- •1. Охарактеризуйте направление развития современной науки, ориентированное на создание конкурентных технологий XXI века
- •2. Проанализируйте программу выхода из кризиса сша, разработанную Президентом сша б. Обамой (её сильные и слабые стороны)
- •3. Изложите основные программные положения по выходу из кризиса и преобразованию рф, изложенные Президентом России Дмитрием Медведевым
- •4. Анализ школ стратегического менеджмента по г.Минцбергу
- •5. Основные понятия стратегического менеджмента (стратегия, миссия, видение, конкурентно преимущество)
- •6.Дихтомия стратегич-ого мен-та
- •7. Стратегическое управление как стратегический процесс
- •8. Кросс-культурные аспекты лидерства в международном бизнесе
- •9. Кросс-культурные аспекты мотивации в процессе адаптации компаний к особенностям международных рынков
- •10. Этноцентризм, полицентризм, региоцентризм и геоцентризм в процессе реализации международного экспансивного намерения
- •11. Значение маркетинговых исследований в предпринимательской деятельности
- •12. Цели и задачи маркетинговых исследований. Роль маркетинговых исследований в принятии управленческих решений
- •13. Основные направления маркетинговых исследований
- •14. Классификация маркетинговых исследований. Виды маркетинговых исследований
- •15. Основные методы получения маркетинговой информации
- •16. Понятие и роль логистики в современной экономике
- •Общие задачи
- •Частные задачи
- •17. Логистический подход к управлению запасами
- •18.Цель, задачи и функции логистического менеджмента
- •19. Функциональный цикл логистики
- •20.Понятие и состав логистич. Инфраструктуры
- •21. Современные проблемы российской науки и исследовательской деятельности
- •3)Проблема кадров
- •22. Организация подготовки научных кадров в России и европейских странах
- •3). Проблема кадров
- •23. Нормы научной деятельности и научная этика
- •24. Наука и научные исследования. Классификация научных исследований
- •25. Информационные ресурсы: определение, классификация
- •26. Информация как философская категория
- •27. Характеристика it технологий, применяемых в менеджменте
- •28. Процессы управления проектами: характеристика и классификация
- •29.Классификация стимулирующих и компенсационных систем
- •30. Компенсационный менеджмент в отраслях бюджетной сферы
- •31.Экономический аспект компенсационной политики организации
- •32. Оценка уровня либерализации экономики
- •33. Устойчивость конкурентного преимущества фирмы
- •34. Внутренний спрос как фактор конкурентного преимущества стран
- •35. Проблемы международного лицензирования
- •36.Факторы эффективности международных стратегических альянсов
- •37. Структуризация инвестиционных проектов
- •38. Классификация и жизненный цикл инвестиционных проектов
- •39. Цели, назначение и виды планов при управлении проектами
- •40. Типы организационных структур управл-я проектами (далее огсп)
- •41. Проектная команда и ее функция
- •42. Качество и конкурентоспособность: понятия и характеристики
- •43. Система управл-я качеством: понятия, ф-ии и модели
- •44. Методы и средства управления качеством
- •1). Семь инструментов управления качеством
- •2). Fmea-анализ
- •9) (Статистические методы контроля качества):
- •45. Организация управл-я качеством и конкурентоспособностью на предприятии (организации)
- •46. Нематериальные ресурсы в обеспечении качества и конкурентоспособности
- •47. Функции финансового менеджмента на предприятии
- •48. Цели финансового менеджмента
- •49. Корпоративное управл-е и финансовая архитектура компании
- •50. Оценка инвестиционной привлекательности предприятия
- •51. Денежные потоки предприятия и порядок их формирования
- •52. Рентабельность собственного капитала компании. Модель Дюпон.
- •53. Решающая роль креативности и инноваций в создании конкурентных преимуществ; управл-е креативностью для нахождения нестандартных, творческих, уникальных решений для развития бизнеса
- •54. Современные методы и методологии управл-я инновационным мышлением
- •55. Формулировка норм поведения как проблема принятия решений: эксплицитные и имплицитные нормы поведения; стандартизация и программирование.
- •56. Характеристики и особенности объектных, организационных, коммуникационных решений
- •57. Инновационные технологии принятия нестандартных решений
52. Рентабельность собственного капитала компании. Модель Дюпон.
РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ (от нем. rentabel - доходный) - эффективность, прибыльность, доходность предприятия или предпринимательской деятельности. Количественно рентабельность исчисляется как частное от деления прибыли на затраты, расход ресурсов.
Рентабельность собственного капитала - отношение чистой прибыли предприятия к средней величине собственного капитала.
Собственный капитал - капитал, вложенный владельцами предприятия.
Коэффициенты рентабельности - показатели эффективности деятельности предприятия, характеризующие уровень отдачи от затрат и степень использования средств.
Коэффициенты рентабельности:
1) Рентабельность продаж (маржа прибыли) = Чистая прибыль/Объем продаж.
2) Рентабельность активов (ROA)= Чистая прибыль/Итого активов
3) Рентабельность собственного капитала (ROE) =Чистая прибыль / Итого собственный капитал
Модель Дюпон
Разница между ROE и ROA отражает финансирование за счет использования заемных средств (финансового рычага).
ROE=
Если мы умножим это соотношение на Активы/Активы, оно не изменится.
ROE=
Таким образом, ROE = ROA * Коэффициент собственного капитала.
Если мы домножим полученное выражение на соотношение Объем продаж/Объем продаж, то получим:
R OE = =
ROA
= Маржа прибыли * Оборачиваемость активов * Коэффициент собственного капитала
Последнее выражение называется уравнением Дюпона в честь корпорации Du Pont, которая сделала его использование популярным.
Уравнение Дюпона говорит нам, что доходность собственного капитала зависит от трех факторов:
Производственная эффективность (измеряется маржой прибыли).
Эффективность использования активов (измеряется оборачиваемостью активов).
Финансовый рычаг или доля заемных средств в капитале (измеряется коэффициентом собственного капитала).
Разложение рентабельности собственного капитала явл-ся удобным способом систематического подхода к финансовому анализу. Если значение ROE неудовлетворительно, то уравнение Дюпона говорит, где искать причину.
53. Решающая роль креативности и инноваций в создании конкурентных преимуществ; управл-е креативностью для нахождения нестандартных, творческих, уникальных решений для развития бизнеса
Я считаю, что любой бизнес сегодня должен быть креативным, иначе он не сможет добиться хоть какого-нибудь успеха на рынке. Сегодня креатив становится главным конкурентным преимуществом для абсолютно любой компании вне зависимости от ее сферы деятельности.
Например, еще вчера, можно было делать «просто» рекламу, но сегодня, заставить человека купить что-то насильно, пользуясь известными всем рекламными приемчиками, практически невозможно. Уходит время назойливой и «просто» рекламы, которая не вызывает у человека, ничего кроме желания ее игнорировать. Настало время новой эры, когда реклама должна быть и будет интересной, захватывающей и помогающей покупать.
Под управлением креативностью подразумевается программа для руководителей, которая позволяет научиться выдвигать, оценивать и применять креативные решения, мотивировать сотрудников на инновации, давать адекватную обратную связь, управлять кризисами и последствиями действий или бездействий.
В настоящее время креативность сотрудников и создаваемые ими инновации играют первоочередную роль в создании конкурентных преимуществ каждой организации. Развивая в себе творческие способности, Вы станете ценным работником для любой организации. Гибкое и креативное мышление у сотрудников особенно важно в сфере работы с клиентами. Случаются сложные ситуации, в которых невозможно применить обычные способы действий, тогда необходимо использовать нестандартный подход или совершенно новую технологию работы. Работник со стандартным мышлением этого сделать не может, традиционные методы решения задачи не приносят ожидаемого результата, и клиент покидает организацию. Как следствие, эффективность коллективной работы снижается, конкурентоспособность организации падает.
Хорошо, когда сотрудники имеют нестандартное мышление и умеют в той или иной ситуации верно подбирать и применять нужные методы решения проблемы, а еще лучше когда они сами умеют разрабатывать эти методы и передают свое умение коллегам.
Креативность любого человека складывается из взаимодействия трех компонентов: компетентности, умения творчески мыслить и мотивации. Может ли руководитель влиять на данные компоненты? Вне всякого сомнения, может – как в положительную, так и в отрицательную сторону, - создавая условия и правила работы.
Компетентность – это сумма знаний (общих, социальных, технических, методических) и опыт, которым обладает работник.
Умение творчески мыслить – определяет гибкость и изобретательность в поиске решения проблемы. Приводят ли предлагаемые решения к коренному изменению существующей ситуации? Насколько настойчив работник в поиске новых путей.
- учит горизонтальному мышлению
- создает атмосферу творческого хаоса
- превращает творчество в привычку
Существуют разные виды мотивации. Внутренняя заинтересованность в проблеме обычно ведет к неординарным решениям скорее, чем внешние стимулы, такие как, например, денежное вознаграждение. Данный компонент, называемый внутренней мотивацией, наиболее подвержен влиянию рабочей обстановки.
- зажигает человека
- учит технологии достижений
- вселяет уверенность
Существует два вида мотивации: внешняя и внутренняя, и последняя гораздо важнее для реализации творческих процессов.
Внешняя мотивация – это стимулирование человека извне, классическая комбинация кнута и пряника. Если начальник обещает сотруднику материальное вознаграждение за успешную работу или угрожает, что уволит его в случае неудачи, то сотрудник, несомненно, имеет мотив найти решение данной проблемы. Однако такая мотивация заставляет сотрудника свое дело ради того, чтобы получить желаемое или избежать что-то неприятного. Деньги не обязательно мешают проявлению креативности, однако во многих случаях они и не помогают.
Важно понимать, что деньги сами по себе не могут заставить увлечься работой. Если в глубине души человек считает свое дело скучным, никакое денежное вознаграждение не сделает его захватывающим.
Именно увлечение, интерес, идущие изнутри желание что-то сделать лежат в основе внутренней мотивации. При наличии внутренней мотивации люди занимаются своим делом ради него самого и связанного с ним удовольствия. Мотивирующий фактор в этом случае – сама работа.
Какие аспекты управленческой практики влияют на творческую активность персонала? Их можно разделить на шесть основных категорий: постановка задачи, свобода действий, ресурсы, состав рабочей группы, поощрение непосредственных руководителей и организационная поддержка.
ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ
Один из наиболее действенных способов стимулировать креативность – такая на первый взгляд элементарная вещь, как правильное распределение рабочих заданий. Руководитель может подобрать подчиненному задание, соответствующее его компетенции, творческим способностям и вызывающее у него желание побыстрее взяться за дело. Правильно подобранное задание расширяет рамки привычных возможностей сотрудников. Здесь очень важна точность дозировки: задача должна быть достаточно сложной, чтобы человек не почувствовал скуки, и при этом не настолько трудной, чтобы ему показалось, что он не владеет ситуацией.
Безошибочность выбора поручения для сотрудника требует, чтобы руководитель обладал точной и подробной информацией о своих подчиненных и текущих рабочих заданиях.
В действительности одна из самых распространенных причин подавления творческой активности – недостаток сведений, необходимых для правильного распределения заданий.
СВОБОДА ДЕЙСТВИЙ
Что касается свободы действий, то для повышения креативности необходимо давать работникам свободу выбора средств для достижения цели – в отношении процесса, но не обязательно конечного результата. Другими словами, человек проявляет большей творческой инициативы, если вы позволите ему самому решать, как забраться на конкретную гору. При этом нет необходимости ставить перед ним задачу выбора, на какую именно гору подниматься. Фактически творческому подходу чаще всего способствует ясно поставленная стратегическая цель.
Очень трудно, если не сказать невозможно, проявить креативность в решении задачи, если ее условия постоянно меняются.
Свобода действий стимулирует творческую инициативу, поскольку самостоятельность при выборе подхода в работе повышает внутреннюю мотивацию сотрудника и воспитывает чувство личной заинтересованности. К тому же она открывает простор для реализации интеллектуального и творческого потенциала.
РЕСУРСЫ
Основные ресурсы, влияющие на уровень креативности, - это время и деньги. При определенных обстоятельствах цейтнот может стать катализатором творческой активности: например, когда конкуренты вот-вот должны вывести на рынок великолепный продукт по более низкой, чем у вас, цене. Подобные ситуации приводят к росту внутренней мотивации, благодаря ощущению значимости и неотложности проблемы.
Губительное влияние на креативность оказывают искусственные или невыполнимые сроки. Первые порождают недоверие, вторые – истощение физических и моральных сил. Вынашивание творческих идей – нередко достаточно длительный процесс. Исследование оригинальных концепций, поиск уникальных решений и новых путей требуют времени.
Превышение средств по отношению к «порогу достаточности» не дает резкого повышения креативности. Однако занижение ресурсов приводит к ее подавлению.
СОСТАВ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ
Нужно собрать рабочую группу, членов которой отличает одновременность и готовность к взаимодействию, и неоднородность знаний и взглядов. Почему? Потому, что в коллективах, состоящих из людей с разной интеллектуальной базой и разными подходами к работе, т.е. обладающих разной квалификаций и стилем творческого мышления, предлагаемые идеи часто складываются в интересные комбинации.
Однако неоднородность – лишь начало. Руководителю следует позаботиться, чтобы формируемая команда обладала еще тремя качествами. Во-первых, все ее члены должны разделять энтузиазм по поводу поставленной перед коллективом задачи. Во-вторых, нужно, чтобы они проявляли готовность помочь коллеге в случае неудачи или затруднений. И в-третьих, каждый должен с уважением относиться к познаниям и взглядам всех остальных. Эти факторы благотворно влияют не только на внутреннюю мотивацию, но и на общий уровень профессионального и творческого мышления группы.
Наиболее распространенная ошибка менеджера, губительная для творческой инициативы, - формирование однородных рабочих групп. Соблазн их организовать, несомненно, велик. Однородные группы нередко быстрее приходят к «решению», в процессе их работы возникает меньше разногласий. Кроме того, их отличает высокий моральный дух. Но гомогенность практически ничего не дает для усиления профессионального и творческого потенциала.
ПООЩРЕНИЕ
Связь с внутренней мотивацией очевидна. Конечно, люди могут находить свою работу захватывающей и интересной и без какого-либо поощрения извне – на протяжении определенного периода времени. Но для поддержания энтузиазма большинству из них, как правило, нужно чувствовать, что их работа важна для организации или группы людей, чье мнение для них важно.
Негативизм проявляется в том, как обходятся с людьми, чьи идеи оказываются неудачными. Нередко таких работников увольняют или относятся к ним скептически. Никаких репрессий!
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА
В компаниях, поддерживающих креативность, проявления творческой инициативы приветствуются постоянно, однако там избегают методов «подкупа», рассчитанных на то, что они подвигнут работников на выдвижение новаторских идей.
Руководители организаций могут поддерживать креативность, сделав правилом обмен информацией и активное сотрудничество между работниками, пресекая проявление нездоровой конкуренции.