- •1. Охарактеризуйте направление развития современной науки, ориентированное на создание конкурентных технологий XXI века
- •2. Проанализируйте программу выхода из кризиса сша, разработанную Президентом сша б. Обамой (её сильные и слабые стороны)
- •3. Изложите основные программные положения по выходу из кризиса и преобразованию рф, изложенные Президентом России Дмитрием Медведевым
- •4. Анализ школ стратегического менеджмента по г.Минцбергу
- •5. Основные понятия стратегического менеджмента (стратегия, миссия, видение, конкурентно преимущество)
- •6.Дихтомия стратегич-ого мен-та
- •7. Стратегическое управление как стратегический процесс
- •8. Кросс-культурные аспекты лидерства в международном бизнесе
- •9. Кросс-культурные аспекты мотивации в процессе адаптации компаний к особенностям международных рынков
- •10. Этноцентризм, полицентризм, региоцентризм и геоцентризм в процессе реализации международного экспансивного намерения
- •11. Значение маркетинговых исследований в предпринимательской деятельности
- •12. Цели и задачи маркетинговых исследований. Роль маркетинговых исследований в принятии управленческих решений
- •13. Основные направления маркетинговых исследований
- •14. Классификация маркетинговых исследований. Виды маркетинговых исследований
- •15. Основные методы получения маркетинговой информации
- •16. Понятие и роль логистики в современной экономике
- •Общие задачи
- •Частные задачи
- •17. Логистический подход к управлению запасами
- •18.Цель, задачи и функции логистического менеджмента
- •19. Функциональный цикл логистики
- •20.Понятие и состав логистич. Инфраструктуры
- •21. Современные проблемы российской науки и исследовательской деятельности
- •3)Проблема кадров
- •22. Организация подготовки научных кадров в России и европейских странах
- •3). Проблема кадров
- •23. Нормы научной деятельности и научная этика
- •24. Наука и научные исследования. Классификация научных исследований
- •25. Информационные ресурсы: определение, классификация
- •26. Информация как философская категория
- •27. Характеристика it технологий, применяемых в менеджменте
- •28. Процессы управления проектами: характеристика и классификация
- •29.Классификация стимулирующих и компенсационных систем
- •30. Компенсационный менеджмент в отраслях бюджетной сферы
- •31.Экономический аспект компенсационной политики организации
- •32. Оценка уровня либерализации экономики
- •33. Устойчивость конкурентного преимущества фирмы
- •34. Внутренний спрос как фактор конкурентного преимущества стран
- •35. Проблемы международного лицензирования
- •36.Факторы эффективности международных стратегических альянсов
- •37. Структуризация инвестиционных проектов
- •38. Классификация и жизненный цикл инвестиционных проектов
- •39. Цели, назначение и виды планов при управлении проектами
- •40. Типы организационных структур управл-я проектами (далее огсп)
- •41. Проектная команда и ее функция
- •42. Качество и конкурентоспособность: понятия и характеристики
- •43. Система управл-я качеством: понятия, ф-ии и модели
- •44. Методы и средства управления качеством
- •1). Семь инструментов управления качеством
- •2). Fmea-анализ
- •9) (Статистические методы контроля качества):
- •45. Организация управл-я качеством и конкурентоспособностью на предприятии (организации)
- •46. Нематериальные ресурсы в обеспечении качества и конкурентоспособности
- •47. Функции финансового менеджмента на предприятии
- •48. Цели финансового менеджмента
- •49. Корпоративное управл-е и финансовая архитектура компании
- •50. Оценка инвестиционной привлекательности предприятия
- •51. Денежные потоки предприятия и порядок их формирования
- •52. Рентабельность собственного капитала компании. Модель Дюпон.
- •53. Решающая роль креативности и инноваций в создании конкурентных преимуществ; управл-е креативностью для нахождения нестандартных, творческих, уникальных решений для развития бизнеса
- •54. Современные методы и методологии управл-я инновационным мышлением
- •55. Формулировка норм поведения как проблема принятия решений: эксплицитные и имплицитные нормы поведения; стандартизация и программирование.
- •56. Характеристики и особенности объектных, организационных, коммуникационных решений
- •57. Инновационные технологии принятия нестандартных решений
40. Типы организационных структур управл-я проектами (далее огсп)
Организационная структура (структура управления) - целенаправленное распределение и упорядочение деятельности внутриорганизационных подразделений, включая определение их взаимоотношений и ответственности работников за выполнение конкретных видов деятельности в процессе управления проектами.
Главная функция организационной структуры - обеспечение контроля и координации деятельности подразделений предприятия.
ОГСП показывает делегирование полномочий различным функциональным подразделениям предприятия. Она может создаваться в соответствии с различными функциями предприятия (планирование, учет, финансы, персонал, маркетинг, производство), . а также в соответствии с логистикой деятельности, номенклатурой и ассортиментом продукции, географией регионов, спецификой рынка и т.д.
Основные типы структур, используемых при управлении проектами - функциональная, матричная и проектная.
В функциональной структуре управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей. Если этот тип используется при управлении проектами, то, как правило, назначается один или несколько координаторов, осуществляющих связь между функциональными подразделениями.
При матричной структуре для решения проблем создаются временные проектные группы, во главе которых стоят руководители проектов. Взаимодействие РП с функциональными отделами осуществляются по горизонтали, и эти связи, накладываясь на традиционные вертикальные связи иерархической функциональной структуры, образуют матрицу взаимодействия. За все конкретные результаты работы по проекту отвечает руководитель проекта, которые не располагает непосредственной административной властью над членами своей проектной группы. Матричная структура может эффективно использоваться при мелких и средних проектах.
В проектной структуре для решения конкретных задач, связанных с проектом, создается рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. Персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои функциональные подразделения. Для решения задач перспективного развития в составе предприятия создается специальное подразделение, а руководители проектов сосредотачивают свое внимание на выполнении конкретных задач.
Организационная структура проектной команды должна соответствовать основным видам деятельности по реализации проекта.
При организационном проектировании необходимо уделять внимание основным аспектам оптимизации организационной структуры, среди которых:
диапазон управления, то есть число работников, подчиненных руководителю подразделения или его внутренней организационной единицы;
количество уровней управления;
детализация деятельности по работам. процессам, видам оборудования, месторасположению, продукции или категориям потребителей;
регламентация и распределение обязанностей и полномочий.
41. Проектная команда и ее функция
Функции руководителя проекта:
оказание консультационной помощи заказчику;
выбор проектировщиков и подрядчиков;
организация предпроектных работ и разработка задания на проектирование;
подготовка документов для заключения контрактов;
оформление договоров на поставку материалов;
планирование, составление сетевых графиков и календарных планов;
контроль за стоимостью, сроками и качеством строительства;
ввод объекта в эксплуатацию.
Инженер-координатор проекта несет ответственность за координацию работ по проекту на всех его стадиях и выполняет следующие функции:
определяет объемы работ и сроки их выполнения;
устанавливает взаимосвязи между элементами проекта;
обеспечивает планирование;
контролирует соблюдение бюджета проекта в части затрат на рабочую силу и материалы;
обеспечивает необходимое качество работ и соблюдение всеми участниками проекта установленных стандартов и требований контракта;
отвечает за связь между всеми участниками проекта, проводит встречи с поставщиками.
Менеджер по проектированию отвечает за выполнение работ по инженерному проектированию в рамках проекта. В ходе проектирования выполняет следующие функции:
контролирует соответствие объема выполненных проектных работ условиям контракта, что позволяет успешно осуществлять последующие работы по поставке оборудования и строительству;
участвует в составлении календарного плана проектных работ и определяет дату начала работ;
подбирает и привлекает к проекту специалистов и координирует их деятельность;
контролирует и ограничивает внесение изменений в проект после окончания проектных работ;
проверяет ход выполнения работ в соответствии с их последовательностью по приоритетам;
согласовывает с проектировщиками номенклатуру материалов и оборудования, используемых в проекте, выдает разрешение на применение нестандартных материалов.
Группа управления СМР (менеджер строительства):
участвует в разработке сетевых графиков и календарных планов, наблюдает за ходом работ, контролирует выполнение календарных планов и подготавливает предложения по изменению хода строительства;
рассматривает предложения по заключению субподрядных контрактов;
осуществляет контроль за использование трудовых ресурсов и оборудования;
подготавливает отчетность о ходе строительства.
Группа закупок и поставок несет ответственность за все виды закупок на стадии осуществления проекта, контролирует данные, полученные от поставщиков, и следит за выполнением контрактов. Руководитель этой группы является официальным представителем руководителя проекта у поставщиков и подрядчиков.
Координатор работ по эксплуатации отвечает за организацию и проведение эксплуатационных испытаний, устанавливает цели и определяет приоритеты при проведении испытаний, разрабатывает общие принципы их проведения и составляет график. По результатам испытаний он подготавливает соответствующий отчет.
Финансово-бухгалтерская группа несет ответственность за все расходы по проекту и составляет следующие документы:
отчет по отклонениям от сметы;
мероприятия по предотвращению перерасходов и нарушения календарных графиков;
оценку стоимости и сроков заключения альтернативных торговых сделок в случае необходимости;
отчет о результатов проверок счетов-фактур у субподрядчиков;
исполнительную смету, отражающую все расходы по проекту.
Административный руководитель контрактов осуществляет контроль за выполнением контрактов, следит за соблюдением процедур по их изменению, осуществляет контроль за выполнением гарантий, оговоренных в контрактах, составляет план закрытия контрактов, выявляет все обязательства, невыполненные поставщиками, субподрядчиками и другими участниками проекта, согласовывает с заказчиком перечень расхождений и недостатков, которые должны быть устранены до приемки работы и следит за их устранением.
Менеджер информационной службы несет ответственность за машинную обработку информации, разработку и использование программных средств, установление и соблюдения процедур доступа и использования информации.
Административный помощник координирует вспомогательную деятельность, осуществляемую в рамках проекта: отвечает за оборудование помещения, обеспечивает множительные и копировальные услуги, оказывает почтовые и транспортные услуги.