5)Диаграмма Исикавы

Причинно-следственная диаграмма.

6.Контрольная карта. Одним из способов достижения удовлетворительного качества и поддер­жания его на этом уровне является применение контрольных карт.

Ответственность за качество продукции

Закон «О защите прав потребителей»-регулирует отношения между потребителями и предпринимателями, устанавливает права потребителей на приобретение товаров надлежащего качества, получение информации о товарах и их изготовителях.

В Законе РФ «О защите прав потребителей» сказано:

«За нарушение прав потребителей продавец (изготовитель, исполнитель) несет ответственность, предусмотренную настоящим Законом.

Убытки, причиненные потребителю вследствие недостатков товара (работы, услуги), подлежат возмещению сверх неустойки, установленной настоящим Законом».

В России контроль за соблюдением законодательства о защите прав потребителей осуществляет Государственный комитет по антимонопольной политике и поддержке новых экономических структур (ГКАП России) и его территориальные органы.

ГКАП России направляет предписания о прекращении нарушений прав потребителей, предъявляет иски в суды, дает официальные разъяснения по вопросам применения законодательства РФ о защите прав потребителей.

Сертификация продукции и систем качества.

Сертификация – установление соответствия.

Сертификация соответствия – действие третьей стороны, доказывающее, что обеспечивается необходимая уверенность в том, что должным образом идентифицированная продукция, процесс или услуга соответствует конкретному стандарту или другому нормативному документу.

Система сертификации – это система, располагающая собственными правилами процедуры и управления для проведении сертификации соответствия.

Формы сертификации:

Обязательная - её в этом году отменили

Добровольная - позволяет предприятию укрепить свои позиции на рынках сбыта, подтвердив сертификатом высокое качество своей продукции. Добровольная сертификация проводится по инициативе юридических лиц и граждан на основе договорных отношений между заявителями и органами по сертификации. Самостоятельная - заявление изготовителя о соответствии его продукции производства требованиям необходимой документации.

Установленной совокупностью действий, называемой схемой сертификации.

Порядок сертификации предусматривает:

1.подача заявки на сертификацию. 2.принятие решения по заявке органом по сертификации, выбор схемы сертификации.

3.отбор образцов и их испытание. 4.оценка производства и/или системы качества

5.корректировочные мероприятия при нарушениях 6.сбор информации о результатах сертификации

Билет 25

1) Организационная культура. Формирование, поддержание и развитие организационной культуры. Субкультура и контркультура.

Организационная культура - совокупность основных убеждений, прини­мае­мых членами организации, включающих:

- ценности и нормы, свойственные организации,

- стиль и процедуры управления,

- концепция технологического и соц. развития.

ОК обладает ряжом важных характеристик:

1) регулярно наблюдаемые формы поведения (общий язык, терминология),

2) нормы, принятые в организации (существующие стандарты поведения, к-рые определяют отношение к работе),

3) доминирующие ценности (осн. ценности, к-рых придерживается организация) – например, экологическое кач-во продукции,

4) философия, т.е. политика, отражающая то, как организация обращается с внутренними и внешними клиентами,

5) правила, присутствующие в организации (дресс-код),

6) орг. климат – атмосфера в организации.

Управление ОК предполагает ее формирование, поддержание и развитие.

Меры для формирования ОК:

1) осуществление «символического» рук-ва, т.е. создание символических фигур и образов рук-лей,

2) формирование ценностей и норм путем прямого декларирования (настольная книга) и путем неформальных процедур (намеков),

3) изменение поведения сотрудников ч/з переживание реальных успехов организации (интранет – внутренний пиар в организации),

4) создание знаков, выражающих ценности и нормы ОК,

5) комбинирование директивных и косвенных способов формирования ОК.

Некоторые ОК являются рез-том деятельности основателей компании. Но не всегда они формируют сильные ОК. Силу ОК определяют 2 фактора:

1. Разделяемость - степень, в к-рой члены организации разделяют основные ценности компании,

2. Интенсивность – степень преданности фирмы основным ценностям .

Иногда существует необходимость привлечь нового топ-менеджера для создания новой ОК.

Этапы формирования ОК:

1) основатель решает создать новое п/п,

2) привлекаются дополнительные лица и формируется базовая группа, к-рая разделяет идеи основателя (единомышленники),

3) деятельность базовых групп по созданию п/п (поиск средств, патенты, лицензии, регистрация),

4) присоединения определенного кол-ва людей к организации и начало формирования ее истории.

Для поддержания и развит. ОК необходимо пройти след. этапы:

- отбор новых сотрудников (помогает кан­дидатам выявить, соответствуют ли они требованиям организации и, с другой стороны, организация получает возможность отсеять тех кандидатов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздейст­вовать на ее ключевые ценности), вступление в должность, овладение необходимыми для работы навыками, измерение и вознаграждение производственной деятельности,

- распространение фольклоров, легенд, связанных с компанией,

- деятельность руководящего звена сильно влияет на организаци­онную культуру. Менеджеры среднего звена будут уста нашивать ос­новные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее пред­почтительны.

Успех в деятельности современной фирмы определяется в значительной степени спло­ченностью персонала, надежностью и привычностью вертикальных и горизонтальных свя­зей, доверительными, гармоничными и взаимовыгодными отношениями между руково­дством и сотрудниками. Успех предприятия возникает в результате взаимодействия всех сотрудников, пресле­дующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и от­ражать основной характер предприятия. Именно человеческий фактор, то есть хорошо развитая организационная культура и корпоративный дух, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, эко­номического роста и эффективности.

В типичной организации может существовать как доминирующая культура, так и несколько субкультур.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделя­емые большинством. В доминирующую культуру входит глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отли­чают одну организацию от другой.

Субкультуры получили распространение в крупных организаци­ях, и которых работникам приходится приспосабливаться к специ­фике деятельности (функциональные службы) или местным услови­ям (территориальные отделения). Например, отдел продаж любого завода наряду с доминирующей культурой всего завода имеет свою субкультуру, присущую подразделению, которое занимается реали­зацией продукции. Филиалы крупных компаний, находящиеся и ре­гионах, также имеют свою субкультуру.

В организации может существовать и контркультура, которая упорно отвергает то, чего хочет достигнуть организация. Среди таких контркультур можно вы­делить следующие виды:

а) прямая оппозиция ценностям доминирующей организацион­ной культуры;

б) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемою удовлет­ворения. В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом о помощи в период стресса или кризиса, т.е. ког­да существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации