3. Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический I (AI), автократический II (АII), консультативный I (КI), консультативный II (КII), групповой или совместный II (ГII).

AI Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.

АII Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

КI Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложении, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.

КII Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.

ГII руководитель делится соображениями по проблеме с оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения.

Управление конфликтами.

Способы управления конфликтной ситуацией: структурные и межличностные.

1)Структурные методы

— разъяснение требований к работе ( какие результаты ожидаются от каждого сотрудника),

- использование координационных и интеграционных механизмов (цепь команд),

- установление общеорганизационных комплексных целей,

- использование системы вознаграждений.

2) Межличностные стили разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

- уклонение. Человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

- сглаживание. «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности.

- принуждение. Попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения.

- компромисс. Характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

- решение проблемы— признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Управление изменениями.

Меры успешного проведения изменений в организации:

ЭТАП 1. давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость изменений.

ЭТАП 2. посредничество и переориентация внимания. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

ЭТАП 3. диагностика и осознание. Руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения.

ЭТАП 4. нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации.

ЭТАП 5. эксперимент и выявление. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

ЭТАП 6. подкрепление и согласие. Необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на новшества — похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда.

Управление стрессами.

Стресс — обычное и часто встречающееся явление. Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации, или событиями личной жизни индивидуума.

Основные способы борьбы со стрессом.

Индивидуальные методы борьбы со стрессом

1.Распределение времени.

2.Упражнения.Физические упражнения, активный образ жизни.

3. Снятие напряжения. Расслабление, массаж, медитация, смена обстановки.

4. Самоконтроль поведения. Анализ причин и следствий своего поведения.

5. Когнитивная терапия. Методика, которая основана на анализе когниций (мыслей) человека (внутренние диалоги). Суть – 1) необходимо осознать происходящие события и мысли; 2) нужно понять какие эмоциональные и физические реакции вызывают у человека подобные мысли; 3) объективно оценивать последствия событий, происходящих на работе; 4) заменить пораженческие мысли на позитивные.

6. Сети взаимопомощи. Друзья.

Способы борьбы со стрессом в организации

- объективная оценка деятельности сотрудников;

- максимально справедливая система оплаты труда;

- избежание высокой степени формализации и специализации;

- улучшение условий труда;

- улучшение процессов/функций.

Билет 19.