2. Стратегический и оперативный финансовый контроллинг

Финансовые проблемы, которые возникают у субъектов хозяйствования, довольно часто обусловлены отсутствием у руководства четких стратегических целей развития, долгосрочных финансовых планов и непониманием миссии субъекта хозяйствования. Как следствие, у предприятия возникает сложность с определением потребности в капитале и других видах ресурсов, мощности незагружены, средства замораживаются в неликвидных запасах, дебиторской задолженности, отдельные секторы деятельности оказываются убыточными и т.п.. Для избежания (или нейтрализации) проблем стратегического характера на предприятии следует ввести механизмы стратегического контроллинга.

Под стратегическим финансовым контроллингом понимают комплекс функциональных задач, инструментов и методов долгосрочного (три и больше лет) управления финансами, стоимостью и рисками.

Считается, что временной горизонт стратегического контроллинга неограничен.

В рамках стратегического финансового контроллинга усилия финансовых служб предприятий концентрируются на выполнении таких основных задач:

- определение стратегических направлений деятельности предприятия;

- определение стратегических факторов успеха;

- определение стратегических целей и разработка финансовой стратегии предприятия;

- внедрение действующей системы раннего предупреждения и реагирования (перманентный анализ шансов и рисков, сильных и слабых сторон);

- определение горизонтов планирования;

- долгосрочное финансовое планирование: планирование прибылей и ущерба, чистого денежного потока, баланса, основных финансовых показателей;

- долгосрочное управление стоимостью предприятия и прибылями его владельцев;

- обеспечение интеграции долгосрочных стратегических целей и оперативных задач, которые ставятся перед отдельными работниками и структурными подразделами.

Важнейшей задачей стратегического контроллинга является обеспечение жизнеспособности предприятия в долгосрочном периоде на основе управления существующим потенциалом и создания дополнительных факторов успеха. Имеющийся у предприятия потенциал развития определяется такими основными факторами:

- финансовое обеспечение и возможности привлечения дополнительного капитала;

- наличие квалифицированного персонала;

- наличие надежных и дешевых источников снабжения сырья и материалов;

- наличие рынков сбыта продукции;

- производственный потенциал;

- эффективная организационная структура;

- высокое качество менеджмента.

К основным инструментам стратегического контроллинга относятся: анализ сильных и слабых сторон, построение стратегического баланса, портфельный анализ, организационный анализ, функционально-стоимостный анализ, модель жизненного цикла, система раннего предупреждения и реагирования, дискриминантний анализ, бенчмаркинг и ряд других.

Практика показывает, что успешная финансово-хозяйственная деятельность предприятия зависит приблизительно на 70 % от стратегической направленности, на 20 % - от эффективности оперативного управления и на 10% от качества выполнения текущих задач. В целом стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, принятие курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Эффективность стратегии определяется величиной разрыва между стратегическими целями и реальными возможностями предприятия.

Главной целью оперативного финансового контроллинга является организация системы управления достижением текущих (краткосрочных) финансовых целей предприятия. Такие цели могут находить свое выражение в показателях выручки от реализации, прибыли, постоянных и сменных затратах, рентабельности капитала и т.п.. Целевые показатели оперативного контроллинга должны коррелировать с монетарными и немонетарными целями, определенными в рамках стратегического контроллинга.

Целиком понятно, что планирование без действующего контроля за ходом выполнения планов не имеет смысла. С другой стороны, контроль без планирования тоже невозможный. Контроль - это неотъемлемая составляющая и условие планирования. Без синтеза планирования и контроля существует большая вероятность неправильной оценки возможных финансовых рисков и, как следствие - ошибочные, запоздалые или нескоордированные управленческие решения и действия. Взаимосвязь бюджетирования и бюджетного контроля характеризует основное содержание оперативного контроллинга, который, собственно, заключается в систематическом сравнении фактических показателей деятельности предприятия из запланированными и дальнейшем анализе отклонений.

Круг задач, которые относятся к компетенции бюджетного контроля, включает управленческий учет, анализ отклонений, а также отчет. В оперативных отчетах интерпретируются результаты выполнения бюджетов, приводится оценка основных финансовых показателей, а также формулируются предложения, которые вытекают из анализа отклонений. Контроль составляет базу для выявления причин отклонений и определение слабых мест на предприятии. Благодаря отчету обеспечивается обратная информационная связь между контроллингом и соответствующими носителями решений.

Оперативный финансовый контроллинг (в отличие от стратегического) опирается преимущественно на внутренние источники информации, в частности данные о прибыли и убытках, движении денежных средств и т.п.. Основное внимание при этом концентрируется на исследовании таких соотношений, как "доход-затраты" и "денежные поступления-денежные расходы", в то время как стратегический контроллинг сориентирован на анализ шансов и рисков, сильных и слабых сторон.

Важным элементом оперативного контроллинга является внутренний консалтинг и методологическое обеспечение. Финансового контролера довольно часто называют также советником топ-менеджмента по финансово-экономическим вопросам и его информационным партнером. При выполнении этой функции службы контроллинга осуществляют консультирование менеджмента предприятия, руководителей структурных подразделов, отдельных стратегических единиц по вопросам оптимизации достижения поставленных целей и решения текущих проблем. Консультационные услуги могут предоставляться также во время проведения внутреннего аудита или в случае выявления определенных недостатков или резервов. В рамках данного функционального блока контроллинг занимается разработкой внутренних инструкций, методик, рекомендаций на заказ менеджмента и отдельных структурных подразделов.