8.2. Особенности японского менеджмента

В последние десятилетия стремительно повышается конкуренто­способность японской экономики. В литературе приводится множест­во факторов экономического роста Японии: отсутствие в течение мно­гих лет существенных военных расходов; низкие темпы роста реаль­ных доходов трудящихся по сравнению с темпами накопления; актив­ное вмешательство государства в экономическую жизнь; протекцио­низм, национальные особенности и традиции и др.

Несомненно, положительную роль оказал и японский менеджмент. Система японского менеджмента оказалась более приспособленной к условиям научно-технической революции, чем европейская или аме­риканская система.

Основные характеристики японского менеджмента:

• принятие решений «снизу вверх»;

• решения принимаются коллективно на основе единогласия;

• ответственность коллективная;

• нестандартная, гибкая система управления;

• замедленная оценка сотрудника и служебный рост;

• ориентация управления на группу;

• основное качество руководителя – это умение осуществлять координацию действий и контроль;

• управление оценивается по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату;

• личные, неформальные отношения с подчиненным;

• оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу;

• долгосрочный наем сотрудников.

Остановимся подробнее на особенностях, которые характеризуют японский менед­жмент.

Во-первых, максимальная ориентация на технологические и тех­нические нововведения. В первую очередь начали процветать те кор­порации, которые ориентировались на применение передовой техни­ки и психологических методов, разработанных в Европе и Америке. Для этого используется масса литературных источников и посылает­ся за рубеж множество делегаций. Эта большая работа проводится во имя того нового, что уже есть или может появиться за рубежом. Глав­ный лозунг японского бизнеса — нововведения. В нем в течение де­сятилетий отражалось стремление японцев преодолеть экономиче­скую отсталость.

В Европе и Америке много говорят о склонности японцев «заим­ствовать». Но заимствуют и другие страны и народы. Особенность японского заимствования заключается в том, что оно в кратчайшие сроки внедряется в производство. Это способствует повышению его эффективности. Современное японское производство ориентирова­но, с одной стороны, на то, чтобы «перенимать», а с другой — чтобы создавать собственные нововведения.

Во-вторых, японский менеджмент основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Он учитывает и использует десятки специфических, неповтори­мых элементов. И вполне естественно, что такая система управления, которая больше ориентирована на «искусство», чем другие, оказалась лучше приспособленной к постоянным изменениям производства в конце XX в.

Выделяют ряд элементов второй отличительной черты. Прежде все­го это особая групповая организация управления. Здесь отсутствуют жесткие структуры управления, персональная ответственность, ин­дивидуальный учет производительности. Следующий элемент — система пожизненного найма.

Учет каждой тенденции или особенностей в менеджменте сказы­вается на повышении эффективности производства. Именно реали­зация этих особенностей сделала управление более гибким и целена­правленным.

В японском менеджменте, например, не человека подбирают под должность (четко описанный и закрепленный круг обязанностей), а наоборот, тщательно изучив с помощью психологических тестов че­ловека, определяют, какие обязанности ему можно поручить.

Или положение «должность не по должности», когда должност­ное положение руководителя в иерархии управления не изменяется много лет, хотя опыт и знания с годами растут. Чтобы повысить ста­тус и заработную плату таких руководителей, вводится система ран­гов и званий, позволяющая работнику расти по «горизонтали».

Но важны не те или иные элементы, а сама идея учета социаль­ных, исторических, национальных особенностей. Опыт японского ме­неджмента показал, что управление, основанное на учете этих осо­бенностей, более гибко, динамично, эффективно.

Модель планирования в японских компаниях состоит из четырех стадий: формирование предпосылок, постановка проблем, долгосроч­ная стратегия, среднесрочные планы.

В первую очередь составляются прогнозы на будущее. На стадии долгосрочной стратегии исследуются возможности развития новых производств по трем элементам: долгосрочные цели, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях. Долгосрочные планы компаний включают три раздела.

1. Масштабы производства (на 5 лет): новые заказы, сбыт, чистый доход, численность занятых; инвестиции в оборудование и связанные с этим показатели. 1.2. Долгосрочная стратегия деловой активности (на 5 лет): внешнее окружение; анализ номенклатуры; новые рынки; новые продукты; устаревшие продукты; методы увеличения сбытовых воз­можностей; стратегия и тактика зарубежной активности.

2. Ситуационный план (на 3 года).

3. Выводы и план внедрения.

Среднесрочные планы разрабатываются в рамках долгосрочного планирования. Они тоже состоят из трех частей: распределение ре­сурсов, составление планов по укрупненной номенклатуре продук­ции и функциональные планы, которые составляют функциональные службы. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.

В японском менеджменте особую роль играет передача знании, опыта, идей производственных рабочих в подразделения, занимаю­щиеся нововведениями. Новшества, накапливаемые в цехах, оказы­вают влияние на стратегию фирмы в целом.

Особенностью является и то, что инженерно-технический персо­нал часто комплектуется из бывших квалифицированных рабочих фирмы.

Можно выделить ряд специфических особенностей внутреннего рынка Японии.

1. На внутреннем рынке наблюдается более высокая конкуренция, которая стимулирует постоянные нововведения и высокий уро­вень конкурентоспособности на мировом рынке.

2. На внутренний рынок поступают только высококачественные изделия.

3. Японский потребитель выделяет такие качества товара, как на­дежность, удобство, размер изделия. Так, например, бесшумность и малые габариты — обязательное требование к стиральным ма­шинам, холодильникам, электроприборам, автомашинам.

4. На внутреннем рынке находится большое количество компании, которые не могут выйти на мировой рынок из-за высоких транс­портных издержек (пиво, цемент, продукция стекольной про­мышленности).

В целом конкурентоспособность японской продукции обеспечи­вается за счет: ее высокого качества; высокой степени нововведений; внедрения информационных технологий; крупных инвестиций в новые технологии.

Особенностью организации управления в японских компаниях является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованы, чем американские. Однако в рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки и принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрения исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает:

• участие среднего звена управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;

• соблюдение принципа единогласия в принятии решений;

• отсутствие четких должностных инструкций, определяющих круг обязанностей работника; предполагается, что содержание работы каждого работника может постоянно меняться и они обязаны уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции;

• использование специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;

• постоянное совершенствование искусства управления, в том числе качеством продукции, эффективностью маркетинговой деятельности; контроля за ходом производственного процесса.

В отличие от американского менеджмента, ориентирующего на индивидуума, японский менеджмент имеет дело с группой, члены которой принимают коллективные, согласованные решения и несут равную ответственность за их реализацию. Принадлежность к определенной группе, фирме преданность ей высоко ценятся в Японии. Они подкрепляются и усиливаются практикой долгосрочного, нередко пожизненного найма, организацией внутрифирменных профсоюзов, кружков качества, неформальным общением и контролем. Члены группы способны совмещать профессии, за­менять друг друга и заинтересованы в ее успехе в целом.

Уильям Оучи – американский профессор японского происхождения детально исследовал методы руководства компаниями как в Японии, так и в США. Он выявил специфическую японскую организационную культуру, происходящую от общей культуры японского общества, которая в большей степени приводит к росту производительности, чем типичные западные организационные культуры. Японская модель руководства очень отличается от американской по ряду параметров, что видно в табл. .

Сравнительная характеристика японского и американского менеджмента

Таблица .

Японские организации	Американские организации
Пожизненный наем	Краткосрочный наем
Медленная оценка и продвижение по службе	Быстрая оценка и продвижение по службе
Неспециализированная карьера	Специализированная карьера
Неявные механизмы контроля	Явные механизмы контроля
Коллективное принятие решений	Индивидуальное принятие решений
Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
Холизматическое отношение	Раздельное отношение

Оучи использует термин «теория Z» для описания японской модели как адаптированной к Западу. Он заимствует терминологию из теории Х и теории Y Дугласа Макгрегора. Теория Z выходит за рамки теории Y Макгрегора, используя идеи из практики японских организаций. Так, американские Z-организации характеризуются долгосрочным наймом (хотя не обязательно пожизненным, как в японских фирмах), значительными инвестициями в обучение сотрудников, которые таким образом развивают специфические для компании навыки, относительно медленным продвижение по службе и т.п.

Опыт управления экономикой в России свидетельству­ет, что для него характерны черты как японского, так и американского менеджмента. Принимая во внимание высо­кий уровень социально-экономического развития этих стран, сопоставление их систем менеджмента наглядно показыва­ет, что высокие результаты достигаются даже при исполь­зовании прямо противоположных методов менеджмента. Следовательно, важны не только сами методы, но и усло­вия в которых они применяются. Именно поэтому форми­рующаяся в настоящее время в России система менедж­мента должна органически соединить в себе достижения мирового и отечественного опыта управления.