6.7.2. Создание службы антикризисного управления предприятием

Первым шагом в практической деятельности по организации работы рекреационного предприятия в условиях кризиса является создание службы антикризисного управления.

На этом этапе антикризисного управления создается специализированная рабочая группа, которая может состоять как из собственных кадров организации, так и из специалистов, приглашённых со стороны лишь на время возможной или реальной кризисной ситуации (рис. ). Специалисты должны обладать такими знаниями, как теория кризисов, прогнозирование, конфликтология, разработка управленческих решений, исследование систем управления, макроэкономика, микроэкономика и т. д.. Специалисты также должны обладать искусством решения проблем в процессах антикризисного управления и практической методологией эффективного управления в условиях риска и неопределенности, иметь специальную подготовку в области управления, понимать и учитывать специфику работы предприятия в региональной и отраслевой инфраструктуре, функциональную специфику управления финансами, персоналом, технологиями, информационными пото­ками и т.д.

Кроме схемы представленной на рис. , возможны варианты, когда группа антикризисного управления может быть выделена в отдельную структурную единицу или иметь статус консультирующего органа при аппарате управления организацией. Критериями отбора в корпус специалистов антикризисного управления являются специфические особенности личности, опыт практической деятельности, характер образования и социально-психологическая направленность деятельности.

При этом руководителю рекреационного предприятия следует учитывать, что сфера взаимоотношений руководителя службы антикризисного управления с членами данной малой группы проявляется на межличностном уровне. Тем не менее, имеется определенное сходство в основных аспектах деятельности руководителя всего предприятия (директора) и руководителя службы антикризисного управления (антикризисного управляющего). Оно проявляется в следующих моментах:

• деятельность и директора, и антикризисного управляющего полностью подчинена принятию на личностном уровне целей организации;

• постоянное общение с людьми, объединенными в группы и выполняющими цели организации;

• воздействие на членов рабочих групп для достижения общественно значимых целей;

• положительно мотивированное поведение, направленное на достижение успеха в деятельности;

• реализация социального влияния на рабочие группы.

Рис. Схема взаимодействия и сферы деятельности руководства предприятия и консультантов по разработке и реализации программы антикризисного управления

6.7.3. Разработка антикризисной политики

Стратегия антикризисного управления предприятием – совокупность действий и последовательность принимаемых управленческих решений, позволяющих оценить, проана­лизировать и выработать необходимую систему воздействия на оздоровление предприятия с целью предотвращения его банкротства.

Антикризисная политика — генеральное направление деятельности руководства предприятия, совокупность принципов, методов, форм организационного поведе­ния, направленных на сохранение, укрепление и улуч­шение финансового и технико-экономического состоя­ния предприятия, па формирование механизма управле­ния, способного своевременно реагировать на постоянно меняющуюся конъюнктуру рынка с учетом стратегии предприятия.

Основные этапы разработки антикризисной стратегии представлены на рис. . Первым этапом работы по созданию службы антикризисного управления должно стать проведение управленческого анализа с целью выявления «узких» мест и подбора соответствующих специалистов, способных решить выявленные проблемы. Формулируя задачи управленческого анализа (рис. .), необходимо исходить из того, что система управления должна, с одной стороны, соответствовать поставленным перед организацией целям, а с другой – основываться на технологическом процессе производства.

Анализ начинается с выявления целей и задач, которые ранее ставились перед данным предприятием. Это особенно важно при изменении структуры собственников предприятия, что часть бывает при выходе предприятия из кризиса посредством передачи части акций в погашение долга предприятия. Это одна из сложнейших задач анализа, так как, как правило, большой или даже контрольный пакет акций находился в собственности управляющего, часто являющегося бывшим директором того или иного предприятия санаторно-курортного комплекса.

Следующий этап анализа – построение эффективной системы управления, для чего обычно используют существующее штатное расписание и данные отдела кадров. Однако, на основании этих документов возможно построить лишь «скелет» существующей системы управления, определить место в нем службы антикризисного управления. Самое сложное в этом – выявить взаимосвязи между отделами, цехами и другими структурными подразделениями. Эти связи выявляются в процессе анализа документооборота, особенно приказов и служебных записок.

Отладка организационной структуры управления организацией (создание и совершенствование) – процесс продолжительный, но чрезвычайно важный, определяющий в конечном итоге эффективность системы управления, а, следовательно, размер прибыли организации.

Рис.. Алгоритм разработки антикризисной стратегии

Еще один вопрос, от которого зависит эффективность антикризисного управления, – соотношение числа руководителей и подчиненных в фирме. Опыт показывает, что наиболее эффективное управление достигается, тогда, когда на одного руководителя приходится не более десяти подчиненных (оптимальное число – не больше восьми). Это обстоятельство позволяет целенаправленнее подойти к оптимизации структуры.

Таким образом, управленческий анализ должен дать достаточно информации новым собственникам для разработки новой организационной структуры.