Раздел 3. Стратегия и тактика менеджмента

3.1. Стратегическое управление

3.1.1. Основные понятия и сущность стратегического управления

Понятие «стратегическое управление» было введено в теорию менеджмента на стыке 60-70-х годов двадцатого столетия для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.

Стратегическое управление может рассматриваться как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегии, разработанной для того, что бы достичь целей организации. Стратегическое управление также рассматривается как система, включающая альтернативные цели, правила, процедуры и концепции (модели) достижения целей.

Можно дать и развернутое определение стратегического управления:

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Система стратегического управления имеет свои особенности по сравнению с системой общего менеджмента. Так в функциональной подсистеме вместо функций маркетинга, планирования, организации процессов, учета и контроль, мотивации и регулирования вводятся функции по стратегическому маркетингу, разработке стратегических планов, оперативному управлению реализацией стратегических планов. Управляющая подсистема будет состоять из двух компонентов: разработка стратегического управленческого решения; планирование персоналом по разработке и реализации стратегических планов. Таким образом, структура системы стратегического управления будет иметь следующий вид (рис. .).

Внешняя среда

4. Управляющая подсистема

1. Целевая подсис-тема

2. Обеспечивающая подсис-тема

2.1.

2.2

2.3.

2.4.

4.2.

4.1.

Вход Выход

Научные подходы, принципы, методы менеджмента

1.1.

В

1.3

1.2.

1.4.

3. Функциональная подсистема

3.1.

3.2.

3.3.

3.4

3.5.

3.6.

О братная связь

Рис. . Структура системы стратегического управления

Условные обозначения к рис. :

1. Целевая подсистема:

1. с тратегия повышения качества товаров;

2. стратегия ресурсосбережения;

3. стратегия расширения рынка сбыта;

4. стратегия развития производства.

1. Обеспечивающая подсистема:

   1. методическое обеспечение;

   2. ресурсное обеспечение;

   3. информационное обеспечение;

   4. правовое обеспечение.

2. Функциональная подсистема:

   1. стратегический маркетинг;

   2. разработка стратегических планов;

   3. оперативное планирование реализацией стратегических планов фирмы;

   4. учет и контроль;

   5. мотивация;

   6. регулирование.

3. Управляющая подсистема:

   1. разработка стратегических управленческих решений;

   2. планирование персонала по разработке и реализации стратегических планов.

Доминантные понятия стратегического управления и их связь между собой отражены на рис..

потенциал организации

стратегии конкурентоспособность

Рис. Связь основных понятий стратегического управления

Под потенциалом организации обычно понимается совокупность возможностей организации по выпуску продукции (оказанию услуг). Возможности организации определяют ресурсы (факторы производства), находящиеся в ее распоряжении. К ним относятся:

• технические ресурсы (произведет венное оборудование, сырье, материалы);

• технологические ресурсы (способы изготовления продукции);

• кадровые ресурсы (численность и квалификация кадров и др.);

• информационные ресурсы (сведения о системе и внешней среде:

• объемы перерабатываемой информации, ее достоверность, своевремен­ность и т.д.;

• финансовые ресурсы (величина и использование денежных средств, финансовое состояние предприятия и др.);

• организационные ресурсы (применяемые способы принятия решений, организация системы планирования, контроля и т.д.);

• временные ресурсы (время является невосполнимым ресурсом).

Некоторые исследователи к ресурсам относятся также менеджмент, понимаемый как совокупность теории, знаний и умений по осуществлению взаимодействий и оптимального сочетания различных ресурсов для увеличения возможностей организации через достижение эффекта системности.

К особенностям потенциала предприятия можно отнести:

• вероятностный характер потенциала;

• его величина определяется “слабым звеном”, т.е. наименее развитой составляющей потенциала; изменчивость происходящая под влиянием:

• изменений в качестве, пропорциях ресурсов;

• изменением условий среды, в которых действует предприятие.

Степень использования потенциала зависит от стратегии предприятия, основным принципом которой должно являться “производить то, что будет куплено”.

Стратегия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, форм и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.

По форме стратегия — это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д. По содержанию стратегия — это модель действий, инструмент для достижения целей организации.

Главной задачей разработки стратегии является достижение конкурентных преимуществ и повышение рентабельности деятельности организации.

В общем виде стратегии могут быть классифицированы следующим образом:

• корпоративные стратегии (т.е. стратегии, являющиеся общими для организации);

• стратегии по направлениям деятельности организации (стратегии бизнеса). Например, сферой деятельности компаний “Нестле” яв ляется не только производство и продажа растворимого кофе, но и гостиничный бизнес и производство конфет;

• функциональные стратегий, примерами которых могут быть стратегии маркетинга, стратегия исследований, стратегия управления персоналом и др.

От действующей стратегии зависит не только возможность реализации потенциала организации, но и с другой стороны высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступательными.

Конкурентоспособность организации — это ее способность вести успешную конкурентную борьбу, противостоять ей.

Конкурентоспособность организации определяют его сравнительные конкурентные преимущества по отношению к другим предприятиям, действующим на данном рынке. Конкурентоспособность организации — понятие относительное, т.е. оно может быть выявлено только на основе сравнения ряда объемов. Поэтому, строго говоря, оценивается не конкурентоспособность организации, а степень конкурентоспособности, которая зависит от объекта сравнения. Меняется объект сравнения, меняется соответственно степень конкурентоспособности. Например, те или иные турфирмы могут быть вполне конкурентоспособными на внутреннем рынке по отношению к аналогичным компаниям и не быть таковыми на внешнем рынке.

Что делает организацию конкурентоспособной? Во-первых, ресурсы (.потенциал) и, во-вторых, умение продуктивно их использовать (стратегии). Продуктивность предполагает наибольшую отдачу (наибольший результат), приходящуюся на единицу ресурсов. Продуктивность может быть выражен через показатель рентабельности, т.е. отношением прибыли, полученной в определенный период, к использованным за тот же период ресурсам (издержки производства). Однако следует заметить, что не на всех этапах жизненного цикла товара удается достичь максимальной продуктивности.

Конкурентная стратегия фирмы - одно из непременных условий для победы в конкурентной борьбе. Конкурентная стратегия относится исключительно к управленческому плану, направленному на обеспечение успешной конкуренции и предоставление потребителю высшей ценности.

Все конкурентные стратегии можно разделить на несколько групп.

• Стратегия лидерства на основе низких издержек. Стремление стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.

• Стратегия дифференциации, или индивидуализации. Стремление индивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала привлекательнее для более широкого круга потребителей.

• Стратегия наилучшей стоимости. Стремление иметь более низкие издержки и цены, чем у продукции конкурентов, обладающей аналогичными свойствами.

• Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек. Концентрация на более узком сегменте и опережение конкурентов за счет более низких издержек.

• Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе дифференциации. Предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных под его вкусы и потребности.

По М. Портеру выделяются три основные стратегии, представленные в табл. .

Для достижения конкурентоспособности могут быть направлены наступательные и оборонительные действия. Наступательные направлены на создание конкурентоспособности.

Общие конкурентные стратегии и условия их применения

Таблица .

Основные стратегии	Необходимые ресурсы и навыки	Требования к менеджменту
Преимущества в издержках	Значительные инвестиции и наличие доступа к капиталу Инжиниринговые навыки Эффективное нормирование работ Удобный, легкий для изготовления дизайн изделия Низкозатратная система распределения	Регулярный контроль над издержками Конкретные, детальные отчеты о контроле Надежная организационная структура и система распределения полномочий Стимулы для достижения высокого качества
Дифференциация	Большие навыки маркетинговой деятельности Особое внимание к инжиниринговым разработкам Творческие способности Существенные вложения в базовые исследования Репутация лидера технологии и качества продукта Длительные традиции работы в отрасли Наличие уникальных навыков в другой сфере бизнеса (для «новичков» в отрасли) Наличие крепких связей с каналами распределения	Интенсивная координация проектно-исследовательской деятельности Приоритете качественных целей и субъективной оценки над количественными показателями Благоприятные условия деятельности, способные привлечь высококвалифицированных рабочих, исследователей, творческих людей
Фокусирование	Наличие всех упомянутых элементов организационной деятельности

Существует шесть основных типов наступления:

• инициативы, направленные на достижение рыночной силы конкурента или получения превосходства над ней; с помощью предложения такой же хорошей или лучшей продукции как у конкурентов, но по более низкой цене;

• инициативы, направленные на закрепление слабостей конкурента; с помощью выхода на другие сегменты рынка;

• инициативы, направленные в разные стороны; с помощью различных мероприятий: снижение цен, усиление рекламы, предложение новой продукции, бесплатных купонов, скидок, организацию мероприятий по стимулированию сбыта; охватывает как правило множество географических регионов или весь рынок в целом;

• обходные маневры; с помощью маневрирования вокруг конкурентов и быть всегда готовым выйти на неохваченные участки рынка;

• "партизанские" наступления; с помощью выборочных незначительных ударов, подходят для небольших компаний, использование селективных ударов;

• превентивные действия; направленные на сохранение конкурентного преимущества и предупреждение действий конкурентов или копирование их.

Целью оборонительных стратегий - защита существующей конкурентоспособности. Может проводиться с помощью следующих действий: расширение ассортимента, поддержание низких цен на продукцию и др.

С помощью перечисленных стратегий предприятие может не только добиться конкурирующей позиции на рынке, но и поддерживать позицию лидерства перед конкурентами.

Широко используемым подходов при разработке и реализации стратегий является программно-целевой подход как единство целевой ориентации, комплексности назначаемых решений, адресности заданий, их обязательности, сроков осуществления указаний, основных источников ресурсов.

Главная назначение программно-целевого подхода состоит в решении проблемы, как довести цель функционирования предприятия до каждого его работника? Для этого строится дерево целей.

Рис. Дерево целей

Процесс управления по целям состоит из четырех этапов:

• определяется круг полномочий и обязанностей менеджеров всех уровней;

• осуществляется разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей;

• составляются планы достижения поставленных целей;

• производится контроль, оценка работы и полученных показателей.