Пять типичных вопросов

Специалисты, принимающие решения в области маркетинга, которые ищут иные под­ходы к изучению рынка, могут столкнуться с рядом вопросов, на которые мы попыта­емся ответить.

Как учитывать изменения в экономике и технологии?

При изучении рынка особое внимание следует уделить изменениям в экономике и раз­витию технологий, а также демографическим сдвигам и переоценке культурных цен­ностей. Однако воздействие данных явлений на рынок следует рассматривать по от­дельности — по их влиянию на потребителей, каналы распределения, текущих и потенциальных конкурентов, государственную политику и саму компанию. Измене­ния в технологиях, демографии, культуре и экономике могут затронуть все пять выше­перечисленных рыночных сред. В маркетинговом плане недостаточно сделать про­гноз относительно экономического состояния или уровня развития технологий. Плановику необходимо проанализировать их воздействие на всех участников рынка. Отсутствие подобного анализа будет означать, что в процессе разработки марке­тинговой стратегии пропущено важное звено. Соответственно возникает опасность того, что под рассмотрение не попадет ни одна из рыночных сред и их зависимость от изменений в технологии и экономике. Согласно закону Мерфи («если какая-нибудь неприятность может случиться, она случается»), недосмотр по части экономического или технологического воздействия на одну из рыночных сред может оказаться фатальным для всего проекта. Обращаясь за советом к специалистам в связи с новыми эконо­мическими и технологическими явлениями, целесообразно попросить их сделать прогноз относительно воздействия этих явлений на поведение потребителя, конкурента, канала распределения, контролирующей инстанции и вашей собственной компании. Полученные выводы следует включить в соответствующие разделы отчета о рыноч­ной среде.

Куда включить анализ положения в отрасли?

Всесторонний анализ положения в отрасли должен быть включен в раздел отчета о рыночной среде, посвященный изучению конкурентов. Это связано с тем, что анализ по­ложения в отрасли обычно рассматривается на фоне конкурентных тенденций. В своей популярной книге о конкурентной стратегии М.Портер показал ценность при­менения теории отраслевой организации для описания основных конкурентных тенденций (включая изучение отдельных конкурентов). Тенденции развития рынка от­раслевых потребителей описываются в разделе отчета, связанном с потребителями. Если в каналах распределения также наблюдаются отраслевые тенденции, они должны быть рассмотрены в разделе об этих каналах.

Такой подход может повлечь за собой ряд дальнейших вопросов. Почему в разрабатываемом маркетинговом плане есть раздел о каналах распределения в отчете о ры­ночной среде и раздел о стратегии распределения в отчете о стратегии? Ответ заключа­ется в том, что в отчете о рыночной среде описываются все возможные каналы распределения, а не только те, которые используются в настоящий момент. В отчете о стратегии описываются потенциальные каналы распределения. Сравнение последних с теми, которые описываются в отчете о рыночной среде, дает межфункциональной команде возможность оценить, какое воздействие на текущие и альтернативные кана­лы окажут каналы, предлагаемые командой. Именно поэтому в данном учебнике есть глава, посвященная изучению каналов распределения (гл. 5) и отдельная глава, связанная со стратегией распределения (гл. 10).

Где рассматриваются конкурентные возможности и потенциальные проблемы?

Анализ рынка в рамках подготовки стратегии STRATMESHтакже отличается от про­чих предлагаемых процедур; разница состоит в том, что в данном случае обзор конку­рентных возможностей и потенциальных проблем не готовится заранее, т.е. до разра­ботки маркетинговой стратегии. Причина заключается в том, что, как конкурентные возможности, так и проблемы могут быть выявлены или оценены только в контексте конкретной стратегии. Возможности и проблемы определяются в процессе планиро­вания на стадии увязывания при рассмотрении конкретной стратегии. Основная цель процесса увязывания заключается в том, чтобы выявить трудности, возникающие в процессе адаптации стратегии к рыночной среде, а затем определить новую страте­гию, которая создает новые конкурентные возможности или даже обращает в возмож­ности новые трудности.

Однако это не означает, что в отчете о рыночной среде не рассматриваются потен­циальные возможности или проблемы. В процессе анализа рыночной среды неизбеж­но выявляются различные трудности, конкурентные возможности, а также новые, более эффективные стратегии. Их следует зафиксировать в рабочем блокноте и отло­жить до завершения работы над отчетом о рыночной среде. В противном случае они повлияют на ход мыслей плановика и на объективность анализа в целом.

Новыми идеями следует заняться после того, как отчет о рыночной среде будет завершен и его основные положения соотнесены с рыночными реалиями. Типичная ошибка как ученых, так и практиков состоит в том, что они включают применяемую маркетинговую стратегию в отчет о рыночной среде, в то время как отчет должен быть посвящен исключительно рыночной среде. Как только в него попадает стратегия, ее начинают воспринимать как данность, что препятствует рассмотрению альтернатив­ных стратегий. Кроме того, ее увязка с рыночной средой ни у кого не вызывает сомне­ния.

Каков должен быть горизонт планирования?

Для каждого товара или товарной группы многие компании предпринимают годовое маркетинговое планирование. Процедура увязывания стратегии рассчитана именно на этот период, но она может применяться и независимо от принятого горизонта пла­нирования. Если в исходный анализ рыночной среды было вложено достаточно уси­лий и средств, то дальнейшая его корректировка обойдется значительно дешевле. Од­нако для полной реализации маркетинговой стратегии и получения от нее отдачи иногда требуется несколько месяцев, а то и лет. Поэтому горизонт планирования мар­кетингового плана может превосходить 12 месяцев. На запуск нового товара может уйти от трех до пяти лет. Поэтому плановик должен применять гибкий подход к опре­делению горизонта планирования. Если маркетинговый план подвергается ежегодной корректировке, то соответственно будет углубляться, расширяться и адаптироваться реализуемая стратегия.

Следовательно, отчет о рыночной среде должен не только отражать текущее ее со­стояние, но и прогнозировать ее изменение на ближайшие 12 месяцев и более. Сделать это не просто, но попытаться следует. Увязывать стратегию с рыночной средой при том, что она наверняка изменится, — все равно, что планировать свою прошлую жизнь.

Куда включается прогноз продаж?

Прогноз продаж в масштабах всей отрасли, дол жен быть включен в раздел, посвящен­ный потребителю, поскольку он в наибольшей степени подвержен влиянию социаль­ных и экономических тенденций в поведении потребителя. Место прогноза продаж компании — более сложный вопрос. Напомним, что цель планирования состоит в раз­работке стратегии, реализация которой будет способствовать продажам и получению прибыли. Если это так, то прогноз продаж компании следует делать после того, как будут разработаны стратегия и программы действий. Он должен готовиться на ста­дии разработки бюджета и оценки прибыли, т.е. ближе к завершению процесса плани­рования (см. гл. 15). Соответственно оценка предыдущих продаж и рыночной доли должна включаться в анализ компании. Прогноз будущих продаж и доли рынка, кото­рый зависит от разрабатываемой стратегии, в отчет о рыночной среде не включается; сделать наоборот — все равно, что поставить телегу впереди лошади.