Глава 7: Анализ организации

В дополнение к анализу внешней рыночной среды плановикам-маркетологам сле­дует также изучать свои собственные компании. Последнее предполагает анализ силь­ных и слабых сторон организации, ее целей и процесса принятия решений. Внутренние проблемы компании, как правило, легче поддаются определению, чем те, которые воз­никают за ее пределами и связаны с потребителями, конкурентами, каналами распре­деления и общественным мнением. К тому же они в большей степени подконтрольны, чем перечисленные аспекты внешней среды.

В первом разделе данной главы рассматривается процедура объединения марке­тингового планирования в общий план деятельности корпорации. Особое внимание уделяется тому, как формулировка миссии корпорации и принципы распределения ре­сурсов направляют и вместе с тем ограничивают маркетинговую стратегию компании, Следующие разделы посвящены методике выявления специфических внутренних про­блем компании, о которых должен знать плановик-маркетолог перед тем, как присту­пить к разработке стратегии. В первую очередь следует провести аудит физических ак­тивов, человеческих ресурсов, маркетингового престижа компании, а также положения компании на целевом рынке конкретного продукта на текущий момент. Во вторую очередь необходимо оценить культурный и политический климат в этой организации, В третью очередь определяются конечные цели деятельности организации. При чте­нии данной главы сосредоточьтесь на следующих ключевых моментах:

• То, как высшие управляющие крупной корпорации принимают решения, в силь­ной мере воздействует на практику и результативность процесса принятия марке­тинговых решений в отделениях корпорации, отвечающих за товар.

• Волокита, пустая трата времени и плохая коммуникация — эти проблемы можно решить путем создания специальных межфункциональных команд, имеющих дело с рисковыми предприятиями, товарами либо проектами.

• Формулировка миссии корпорации намечает основное направление процесса принятия маркетинговых решений. Фактически высшие управляющие часто идут еще дальше, принимая маркетинговые решения сверху вниз относительно страте­гии и тактики компании.

• Высшим управляющим приходится выбирать одну из четырех основных финан­совых целей для комбинации товар-рынок: короткий срок, малый риск; короткий срок, большой риск; длительный срок, малый риск; длительный срок, большой риск.

• Компания должна определить свои сильные и слабые стороны так же, как она оп­ределяет эти стороны у своих конкурентов.

• Компании не могут посмотреть в зеркало и адекватно оценить себя в силу того, что велика вероятность самообмана. Независимая оценка консультантов или мнение потребителей, поставщиков и даже конкурентов дают возможность уви­деть более реальную перспективу и определить круг проблем, которые не лежат поверхности.

• Роль высших управляющих состоит в том, чтобы сформировать организацион­ную культуру компании и ее политику, которые способствуют повышению конку­рентной рациональности.

• Необходимо стремиться к тесному взаимодействию процесса производства и маркетинга.

• Культура компании способна одновременно повышать качество продукции, уве­личивать темпы реализации стратегии и сокращать издержки.