Опасность, идущая от новых конкурентов

Закрепив свое положение в отрасли, фирма должна проявить бдительность и не про­смотреть опасность появления новых конкурентов. Первый вопрос, на который долж­на ответить фирма, таков: насколько сложно проникнуть на данный рынок? Эконо­мисты анализируют эту сложность с точки зрения различных препятствий на входе. На рис. 4-2 дан список подобного рода препятствий и приведены фирмы, сильная сто­рона которых (устойчивое конкурентное преимущество) заключается в способности создавать подобные препятствия.

1. Экономия на масштабе и охвате в научных исследованиях — Boeing(космос и оборонные контракты)

2. Экономия на масштабе и охвате в производстве — GeneralElectric(лампочки)

3. Экономия на масштабе и охвате в материально-техническом обеспечении распределения — AnheuserBuscn(пиво)

4. Заблокированность в каналах распределения — GeneralMotors(дилерская сеть по продаже автомобилей)

5. Рекламные расходы — Procter&Gamble(стиральные порошки)

6. Собственные патенты — Polaroid(мгновенная фотография), собственные технологические процессы —Bausch&Lomb(контактные линзы)

7. Собственность на сырье — Exxon(нефтепромыслы)

8. Преимущества месторасположения — McDonald's(экспресс-питание)

9. Правительственное регулирование — коммунальные услуги и кабельное телевидение

10. Опыт в управлении — Merck(фармация)

11. Переключаемые на заказчика издержки — GeneralDynamics(атомные подводные лодки)

12. Франшиза торговой марки — IBM(компьютеры)

Рис. 4-2. Типы препятствий при входе на рынок

Иногда препятствия на входе кажутся совершенно непреодолимыми — до тех пор, пока желающие преодолеть их не начинают понимать, что барьер имеет две стороны. Огромные капиталовложения в особые виды сырья, производственный про­цесс, дистрибьюторы и престиж фирмы могут ограничить мобильность конкурента, т.е. его способность адаптироваться к изменениям. Всем крупным железнодорожным компаниям 19 века выдвигались обвинения в близорукости, излишней ориентирован­ности на производство и игнорировании угрозы со стороны новых технологий. Их явно сковывали те самые ресурсы, которые когда-то принесли им успех: тысячи миль железнодорожного полотна, подвижные составы и опыт в управлении железной доро­гой. Разве могли они легко расстаться со своими активами и вложить капитал в грузо­вики и самолеты? Аналогично, лесной комплекс, имеющий в своем распоряжении об­ширные лесонасаждения, не может делать что-то иное, чем растить лес и производить деревопродукцию.

Расположение и привычки потребителя также могут ограничить мобильность фирмы на рынке. Например, банки стали испытывать трудности в продаже таких то­варов, как страховой полис и авиабилеты. И в самом деле, потребители знают, что банк — это банк. Они желают, чтобы он обеспечивал надежный возврат капиталовло­жений, давал ссуды, оказывал чековые и денежные услуги и не отвлекался на органи­зацию дешевых турпоездок. Существуют и менее очевидные ограничители мобиль­ности. На протяжении многих лет нефтяные компании владели обширной сетью дилеров, действовавших в рамках франшизы, но это конкурентное преимущество со­кращало возможности снабжения независимых компаний, зачастую действующих по­близости и имеющих свою франшизу. Компания AT&T столкнулась со сходной про­блемой при вступлении на рынок персональных компьютеров. Не желая навредить своим торговцам средствами телекоммуникации, AT&T слишком нерешительно раз­вивала эксклюзивную дилерскую сеть с розничными торговцами компьютерами и офисным оборудованием. Некоторые компании считают, что дифференциация това­ра и франшиза торговой марки являются одновременно и огромным преимуществом, и тяжкими оковами. RonaldMcDonaldнавсегда отложил отпечаток на имидже ресто­ранов быстрого обслуживанияMcDonald's. Миллиарды долларов, потраченных на рекламу за 20 лет, обеспечили прочное позиционированиеMcDonald'sв сознании аме­риканцев. Мобильность других компаний сдерживается опасениями, что их устояв­шийся продукт будет кем-нибудь растащен по частям.IBM, пытаясь защитить свои персональные компьютеры, выпустила новый «PC-младший», который не создал кон­куренции ни собственным компьютерам, ни товарам конкурентов.

Как показывает история, на некоторые рынки (например, фармацевтический и автомобильный) очень трудно внедриться, не имея значительных ресурсов. Эта неиз­бежная трудность может привести к чреватой последствиями успокоенности. Сейчас напористый новый участник может обращаться к самым разнообразным источникам ресурсов за поддержкой. Международные поставщики и капиталистические рисковые предприятия могут посодействовать в преодолении любых финансовых и промыш­ленных препятствий. Даже мощные каналы распределения могут иногда быть обойде­ны. Мелкие производители уже поняли, что специализированные каталоги посылоч­ной торговли обеспечивают единственный способ запуска нового товара, по которому универмаги и сети фирменных магазинов и не помыслят пойти до тех пор, пока товар не приобретет надежной репутации в сбыте. Новые компании также могут передавать этикетки торгового посредника и непатентованные марки розничным продавцам, тем самым уклоняясь от необходимости вкладывать инвестиции в имидж торговой марки, в открытие каналов и торговых точек, которые иначе были бы для них закрыты. Можно даже обойти правила, запрещающие вход на рынок. Например, брокерам удается создать совместный фонд с чековой службой, заключая контракте банками на обслуживание счетов заказчика, в то время как они эксплуатируют порт­фель инвестиций.

Все более заметной становится тенденция конкурентной борьбы, которую образ­но можно сформулировать так: «вся мощь маркетинга — на поиски рынка товара», Ориентированные на потребителя маркетинговые фирмы типа R.J.Reynolds,Procter&Gamble,GilietteиCampbellSoupобшаривают рынки в поисках мелких производите­лей новых товаров. Они имеют первоклассные организации распределения и марке­тинга, огромные средства, отпускаемые на НИОКР, и доступ к фондам, за счет кото­рых они могут запустить товар или услугу мелкого производителя в масштабах всей страны.