Прогноз поведения конкурента

Несмотря на то, что на выявление сильных и слабых сторон конкурента и прогноз его поведения было потрачено много сил, не следует рассматривать эти результаты как нечто непреложное. Конкуренты будут реагировать на ваше поведение, и чем более действенным оно будет, тем сильнее оно нарушит равновесие рынка, что, в свою оче­редь, вызовет ответ со стороны конкурента. Анализ конкурентной среды позволит вам понять, какие возможные инициативы предпримет конкурент и какова его способ­ность реагировать на изменения. Единственное, чего нельзя предвидеть, — это то, каков будет конечный результат взаимодействия инициатив и последовательности от­ветных реакций.

Пытаясь прогнозировать поведение конкурента, прежде всего следует понять, ка­ковы его текущие задачи, самовосприятие, мнение о товарном рынке, т.е. в чем заклю­чается его конкурентная рациональность (об этом говорилось выше). На втором этапе следует изучить прошлый опыт принятия решений и стиль работы сотрудников конку­рента, ответственных за принятие решений. Давали ли они понять окружающим, ка­кова будет их реакция в случае покушения на их долю рынка или торговую марку? Воплощались ли в жизнь эти предупредительные сигналы или это была просто дымовая завеса? Является ли их реакция рациональной или эмоциональной? Если составители маркетинговых планов конкурента отличаются инертностью мышления и жесткими моделями поведения (что характерно для многих администраторов), то изучая их дей­ствия и реакции в прошлом (даже если они оперировали на различных товарных рын­ках), будет возможно с высокой вероятностью предсказать их будущее поведение. В этом смысле хорошую службу сослужит интуиция управляющих высшего звена, кото­рые, сталкиваясь с конкурентом на протяжении ряда лет, могут оценить его замыслы.

На третьем этапе следует хорошо усвоить принятые в данной отрасли «правила игры», с помощью которых также можно прогнозировать реакцию конкурента. К со­жалению, аналитических методов, позволяющих предсказать реакцию конкурента, разработано крайне мало. Такой подход предлагает использование компьютерных моделей, которые с большой точностью просчитывают все возможные шаги конку­рента, что едва ли осуществимо. Один из парадоксов экономической теории заключа­ется в том, что во многих таких моделях предполагается, что рынок быстро достигает состояния устойчивого равновесия. Согласно же теории конкурентной рациональ­ности, первейшая задача составителя маркетингового плана — постоянный поиск путей получения прибыли вследствие нарушения такого равновесия. Если новая стра­тегия маркетинга не нарушает конкурентного равновесия, то она попросту неработо­способна. В приведенной ниже вставке «Рациональность в действии» показывается динамика и сложный характер взаимодействий между соперничающими на рынке конкурентами.

В то время как прогноз поведения конкурента аналитическими методами пред­ставляется трудно реализуемым, можно признать целесообразным учет наиболее ве­роятных последствий, вытекающих из разработанной вами стратегии. Это можно сде­лать, отвечая на следующие вопросы:

1. Какова будет реакция конкурента на нашу новую стратегию?

2. Какое воздействие это окажет на рынок?

3. Как мы будем отвечать?

4. Как отразится наша реакция (а) на рынке и (б) на наших финансовых целях?

5. Возврат к п. 1.

Поиск ответов на данные вопросы полезно проводить в форме ролевой игры, где неко­торым членам маркетинговой команды отводится роль конкурентов. Игра может по­казать, что, даже пройдя предложенный цикл вопросов несколько раз, члены марке­тинговой команды могут прийти к следующему выводу: «Пожалуй, надо еще раз хорошенько все обдумать». Компания PepperidgeFarm, безусловно, пожалела о том, что не сделала этого, запустив на рынок свой фирменный высококачественный яблоч­ный сок и установив на него цену с надбавкой. Другие производители сока снизили розничные цены более чем на 40%, доведя их до 99 центов за галлон. Это особенно сильно ударило поPepperidgeFarm, поскольку фирма вложила средства в производст­во сока на собственном оборудовании, отказавшись от контрактов с другими произ­водителями и упаковщиками. В 1981 г. компанииHondaиYamahaимели по 35% доли рынка мотоциклов. В том же самом годуYamahaобъявила о своем намерении выйти в лидеры и предложила 60 новых моделей. В ответHondaвыпустила 63 новых или об­новленных модели и заявила, чтоYamahaнаступила на хвост тигра. В течение следу­ющих полутора летHondaразработала 81 новую модель,aYamaha— 37. Рынок зато­варился, и цены упали. В 1983 г.Hondaпредложила еще 110 моделей,aYamaha— лишь 23, а в 1984 г. ей пришлось продать активы и урезать жалованье сотрудникам3. Если быYamahaсмогла предвидеть, насколько агрессивной будет реакцияHonda, то, возможно, предпочла бы менее активную и открытую стратегию.