3 Планирование статуса и содержание деятельности службы

КОНТРОЛЛИНГА В АКБ «УКРСОЦБАНК»

3.1 Статус, структура службы контроллинга, ее функции и требования к ней

Перед тем как рассматривать особенности контроллинга в банке (по материалам АКБ «Укрсоцбанк»), его задачи и цели, целесообразно рассмотреть трактование самого понятия контроллинга по отношению к банковскому учреждению.

В понятии «контроллинг» можно выделить две составляющие: функциональную и мировоззренческую

В функциональном аспекте контроллинг является интегрированной, целенаправленной системой информационно-аналитической и методической поддержки руководителей банковских подразделений в процессе планирования, идентификации, оценки, анализа и принятия управленческих решений по всем открытым рисковым кредитным позициям.

В системе кредитного риск-менеджмента контроллинг играет роль системного мышления, управленческого мировоззрения, нацеленного на поиск оптимума между конкурирующими характеристиками: риском и доходностью в рамках достижения заданных результатов управления кредитными рисками в долгосрочной перспективе. Главная аксиома риск-контроллинга с этой позиции: менеджмент обеспечения роста доходности банка не должен превышать допустимые для конкретных условий уровни рисков.

Необходимо отметить, что единого подхода к определению сущности контроллинга не существует.

Контроллинг (англ. controlling) - 1) инструмент планирования, учета, анализа состояния дел на фирме, используемый для принятия решений на базе компьютеризированной системы сбора и обработки информации; 2) система непрерывной оценки разных сторон деятельности компании, ее подразделений, руководителей, сотрудников, охватывающая учет, анализ, контроль как интегральную функцию [48]

В Новейшем словаре иностранных слов и выражений: «Под контроллингом (англ. controlling) понимается систематический управленческий контроль, отслеживание хода выполнения поставленных задач с одновременной коррекцией работы; осуществляется на основе соблюдения установленных стандартов и нормативов, постоянного регулирования и мониторинга как важнейшая задача экономического управления». [49]

Международная ассоциация контроллеров определяет контроллинг как «сопроводительный производственный сервис для руководства по целеориентированному планированию и управлению».[22]. Контроллинг охватывает поддержку принятия управленческих решений и обеспечение адаптации банковских инноваций, новых финансовых инструментов и инновационных банковских продуктов к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения. Иными словами, в ареал контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации.

Так, И.В. Шенаев (ведущий специалист Управления контроллинга Банка Москвы) определяет контроллинг (от английского controlling – систематический контроль) как метод повышения эффективности деятельности предприятия, базирующийся на контроле, учете, анализе и корректировке отклонений фактический показателей от запланированных. Он направлен на постоянную координацию и контроль всех видов деятельности банка с целью успешного достижения стратегических целей. Таким образом, контроллинг – реализация руководящей концепции эффективного регулирования деятельности банка, являющейся синтезом планирования, контроля, управленческого учета и аналитической работы [16].

Под термином «контроллинг» понимается совокупность технологий направленных на информационное, аналитическое и методическое обеспечение управленческих решений [16].

Банковский контроллинг – система финансового контроля, поскольку основная информация, поступающая к ней, касается финансовых параметров [16].

Л.М. Киндрацкая определяет три возможных подхода к сущности контроллинга банка [15]:

• Контроллинг, ориентированный на общую интегрированную систему учета, предусматривает создание на основе учетных данных информационно-аналитического поля поддержки принятия управленческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности банка.

• Контроллинг, ориентированный на информационную базу управленческого учета, обеспечивает оптимизацию информационных потоков внутри банка, их координацию и функционирование через контроль ответственности отдельных структурных подразделений. Формируется общая система целей банка, в которой собственно банк играет роль инструмента, с помощью которого все, причастные к банковскому бизнесу, пытаются достичь конкретных целей. В этом понимании банк является центром заинтересованности инвесторов, клиентов, акционеров, основателей, пайщиков, государства, персонала. Следовательно, сохранение и успешное развитие банка превращаются в главную цель с точки зрения всех заинтересованных лиц и организаций, которые таким способом получают возможность реализации своих индивидуальных целей.

• Контроллинг, ориентированный на систему управления, обобщает два момента: с одной стороны, планирование и контроль, с другой – полную координацию действий. В целом этот подход непосредственно связан с развитием и распространением банковского менеджмента.

На наш взгляд, целесообразно определять контроллинг как сложную синтезированную категорию современного управления, встающей на границе экономического анализа, планирования, управленческого учета в банке и менеджмента [16].

Уже в общих определениях контроллинга есть ссылка на действия, связанные с наблюдением, выявлением слабых мест и их коррекцией, совершенствованием механизма управления, процедур принятия решений, обоснования и достижения поставленных целевых установок. В отличие от обычного контроля, контроллинг, гармонично встраиваясь в систему кредитного риск-менеджмента охватывает:

- стратегическое планирование деятельности банка (определение целей, обоснование направлений развития);

- портфельный подход при оценке текущего состояния открытых рисковых кредитных позиций (анализ ситуации);

- реинжинириг банковских бизнес-процессов;

- усовершенствование системы отчетности и учета затрат;

- корректировку мер управленческого воздействия на кредитные риски.

Функциональные установки отделов банковского контроллинга за рубежом распространяются на следующие направления банковской деятельности:

бюджетирование;

1. стратегическое и оперативное планирование;

2. внутренний отчет;

3. инвестиционные расчеты;

4. внутренний и внешний учет;

5. управление ликвидностью;

6. внешний отчет;

7. налоговое планирование и управление;

8. управление дебиторской задолженностью;

9. страхование;

10. внутренний аудит;

11. информационную обработку. [49]

Недавние исследования выявили следующие функции контроллера в США:

- регулярный ежемесячный финансовый менеджмент и внешняя отчетность в соответствии с законодательством;

- процесс бюджетирования, соответствующая отчетность и анализ;

- создание среды финансового контроля и налоговой отчетности;

- чисто финансовая деятельность: счета к уплате, фиксированные активы, общий бухучет и т. д.

Следовательно, контроллинг в системе кредитного риск-менеджмента проявляется посредством постоянного, стандартизированного анализа и регулирования ситуаций и отклонений в поведенческих характеристиках открытых рисковых кредитных позиций, базирующегося на концепции интегрированного менеджмента. Встроенный в кредитный риск-менеджмент контроллинг в качестве «второго фронта» управления кредитными рисками выступает гарантом информационного, аналитического и методического обеспечения управленческих решений в сфере реализации кредитных рисков, представляет регламентированный процесс, посредством которого контролируются и корректируются (регулируются) открытые рисковые кредитные позиции банка, обеспечивая их соответствие целям, планам и нормативным показателям.

Предметом контроллинга в банке является экономическое управление, ориентированное на оптимальный результат: максимальная прибыль, высокая доходность собственных акций, гарантированная ликвидность и платежеспособность.

Субъект контроллинга – исполнитель предметно-практической деятельности и процесса познания, источник активности, направленной на объект [15].

Рис.3.1.1 – Схема контроллинга в границах управленческих задач банка

Цели внедрения системы контроллинга непосредственно вытекают из целей коммерческой организации в достижении определенного уровня прибыли при заданном уровне ликвидности. В рамках кредитного риск-менеджмента контроллинг призван решать следующие целевые установки:

1. ориентацию на достижение успеха (прибыли, не стоимостных форм выгоды от кредитной деятельности) в рамках допустимого уровня кредитного риска и допустимого уровня интеграции многочисленных аспектов управления банковскими бизнес-процессами;

2. координацию кредитного риск-менеджмента; поддержку решений управленческого воздействия на кредитные риски;

3. адаптацию к информационным потребностям должностных лиц;

4. обеспечение рациональных решений.

Для достижения цели внедрения банковского контроллинга перед ним ставится ряд задач. Из них можно выделить три основные [15, 19]:

1. построение и поддержание инфраструктуры, ориентирован­ной на управление банком путем управления доходностью. В рамках данной функции контроллингу придаются системообразующие функции, поскольку организационная структура банка, системы планирования и контро­ля, а также система управленческой информации должны соответст­вовать принятой концепции, в частности ориентации на доходность;

2. реализация специфических банковских функций контроллинга с тем, чтобы путем последовательного пошагового выполнения этапов анализа, планирования и контроля гарантировать замкнутость цикла контроллинга;

3. выполнение отдельных функций банковского менеджмента: портфельного, структуры баланса, бюджета в соответствии с прин­ципами ориентированного на доходность управления банком. У кон­троллинга нет полномочий принятия решений, но он информацион­но и координационно поддерживает отдельные сферы менеджмента.

Целесообразность внедрения системы финансового контроля в банке определяется перечнем функций, исполняемых банковским контроллингом в процессе своего функционирования. Рассмотрим основные из них [18]:

- системная функция - позволяет интегрировать и координировать процессы банковского менеджмента, в том числе и кредитного риск-менеджмента. Координация состоит в согласовании взаимосвязей между элементами системы «банк» и призвана обеспечить обратную связь в контуре регулирования;

- определение тенденций и степени прогресса (регресса) в развитии банка и эффективности его деятельности;

- оценка отклонений фактических результатов финансовой деятельности от прогнозируемых;

- диагностика по размерам отклонений серьезного ухудшения финансового состояния банка и существенного снижения темпов его развития.

- отслеживание хода реализации заданий, поставленных системой плановых показателей и нормативов;

- корректировка (по необходимости) отдельных целей и показателей с учетом изменений внешней среды, конъюнктуры рынка и внутренних условий хозяйственной деятельности;

- разработка оперативных управленческих решений, направленных на нормализацию финансовой деятельности банка в соответствии с предусмотренными целями и показателями;

Две последние функции исполняются не только с помощью системы контроллинга, но и при участии высшего менеджмента банка.

Кредитный контроллинг — это та качественная составляющая банковского риск-менеджмента, которая позволяет диагностировать вероятные проблемы в поведении рисковой позиции и корректировать управленческие решения до того, как данные проблемы перерастут в наихудшие варианты реализации кредитных рисков. Следовательно, сущность контроллинга, как надежного механизма кредитного риск-менеджмента, проявляется в следующих его функциях:

1. разработке организационных принципов, стратегий, политик, методик, процедур и регламентов относительно отслеживания рисковых кредитных позиций банка;

2. оценке эффективности проводимой политики управления кредитными рисками и осуществлении её оперативной корректировки;

3. предварительном анализе и текущем контроле уровня принимаемых функциональными подразделениями кредитных рисков;

4. возможном влиянии изменения внешних условий на структуру и величину кредитных рисков банка; планировании мероприятий по хеджированию рисков;

5. планировании структуры и рентабельности кредитного портфеля;

6. расчете и утверждении лимитов;

7. аудите и оперативной коррекции управления рисковыми позициями банка, включая осуществление конкретных процедур по своевременной ликвидации «сбоев» в секторе кредитных рисков;

8. учете, подготовке и анализе финансовой отчетности банка;

9. последующем контроле над исполнением соответствующими подразделениями банка всех установленных процедур в сфере управления кредитными рисками.

Риск-контроллинг реализует свои функционально-целевые установки на стратегическом и оперативном уровнях:

Стратегический риск-контроллинг — делать правильное дело.

Оперативный риск-контроллинг — делать дело правильно.

Стратегический риск-контроллинг подразумевает планирование и прогнозирование поведенческих характеристик рисковых кредитных позиций в желаемых для банка траекториях. В арсенале его инструментария: стратегическое планирование, аудит и корректирование рисковых кредитных стратегий, система стратегического информационного обеспечения; GAP-анализ, портфолио-анализ, метод стратегического баланса и др.

Оперативный риск-контроллинг предполагает воздействие на кредитные риски в регулярном, ежедневном режиме посредством результативного использования внутреннего аудита и корректировки рисковых кредитных позиций, закрепления зон ответственности, делегирования полномочий, калькуляции потенциала рисков, мониторинга рисковых процедур и отклонений рисковых позиций, анализа финансовой и бухгалтерской отчетности, сравнения достигнутых результатов и установленных стандартов.

Рисунок 3.1.2 – Взаимодействие контроллинга и раск-менеджмента

Банковские специалисты, реализующие функции контроллинга в банковской практике, называются контроллерами. Контроллеры выполняют следующие задания:

1. осуществляют информационное, аналитическое и методическое обеспечение управленческих решений;

2. разрабатывают и поддерживают процессы планирования и контроля деятельности банка;

3. организовывают сбор, измерение, анализ и интерпретацию плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами банковской деятельности;

4. структурируют организационные системы и бизнес-процессы;

5. координируют и интегрируют процессы управления;

6. обеспечивают прозрачность, понятность и объективную интерпретацию полученных результатов;

7. формируют интегрированную концепцию банковского менеджмента и адекватную современным требованиям менеджмента инфраструктуру банка.

Контроллеры, в идеале — это навигаторы банковских руководителей при достижении целей, внутренние консультанты по вопросам экономики, организации и управления для руководителей функциональных сфер деятельности, а также системные координаторы и интеграторы банковских бизнес-процессов [49].

Для построения системы контроллинга в банке необходимо:

1) Провести полный и достаточно глубокий анализ всей деятельности банка, начиная от анализа адекватности целей банка, его организацион­ной структуры и заканчивая анализом существующей системы принятия управленческих решений.

2) Далее, если необходимо, скорректировать основные цели деятельности банка, осознать и выделить основные проблемные места в организации системы управления банком.

3) Необходимо определить, какая система контроллинга должна быть внедрена в банке. Разобраться с основными функциями и задачами, кото­рые ставятся перед службой контроллинга.

4) Определить основные направления и сферы деятельности банка, построить соответствующую им организационную структуру, разработать принципы деления банка на подразделения (центры ответственности) и распределения между ними функций, определить, какие подразделения будут формировать доход банка, а какие обслуживать их деятельность.

5) Определить, какой объем информации не­обходим руководству для эффективного управле­ния банком. Сформировать адекватную информационную систему, распределить информационные потоки.

6) Кроме того, необходимо выработать порядок определения эффективности работы центров, а также критерии распределения доходов и расходов между центрами - трансфертное ценообразование.

7) Разработать принципы планирования и внедрить планирование во всех подразделениях и на всех уровнях управления банком. Закрепить это соответствующими внутрибанковскими документами.

8) Разработать формы и принципы построе­ния бюджетов для всех центров ответственности и внедрить бюджетирование в банке. Закрепить это соответствующими внутрибанковскими документами.

9) Разработать критерии оценки фактических результатов деятельности банка в целом и по подразделениям (сравнение с плановыми показателями) и определить процедуру их корректировки.

10) Продумать механизм обратного воздей­ствия полученных результатов сравнения, а также анализа ситуации на цели и направления деятель­ности банка [21].

В числе объектов контроллинга в банке относят:

- потенциал и цели банка;

- расходы банка;

- хозяйственные процессы, обеспечивающие достижение бизнес-целей (процессы, связанные с выдачей кредитов (документирование, структурирование и т.д.), приемом депозитов (оформление документации и т.д.) и другие);

- центры ответственности;

- основные показатели деятельности;

- процессы банковского менеджмента.

Требования к службе контроллинга в банке:

1. заимствование зарубежного опыта при внедрении системы контроллинга (одной из основных проблем банковского кон­троллинга в Украине является отсутствие обширно­го опыта и традиций отечественной практики, по­скольку контроллинг только начинает постепенно занимать достойное место в системе управления банком. Некоторая невостребованность контроллинга объясняется низкой информированностью банков о существовании этого нового для отечественной практики инструмента эффективного управления деятельностью банка. Многие банки ничего не знают о контроллинге, его назначении, функциях и возможностях);

2. наличие квалифици­рованных специалистов в области финансового контроллинга. На сегод­няшний день практически нет грамотных контроллеров, способных реализовать на практике разработку и внедрение эффективной системы финансового контроллинга в банках;

3. создание мето­дик, специально разработанных для банков и адаптированных к реалиям украинской экономики. Поэтому совершенствование процесса контроллинга в АКБ «Укрсоцбанк» возможно благодаря сбору и обоб­щению имеющегося зарубежного опыта, а также развитию теории контроллинга, опирающейся на украинскую практику;

4. наличие значительного финансового потенциала банка, дающего возможность разработки и внедрения всеобъемлющей системы контроллинга, поскольку разработка подобной системы является весьма трудоемкой и высокозатратной задачей. Однако необходимо отметить, что внедрение упрощенных систем или даже отдельных элементов контроллинга (центров ответственности, трансфертного ценооб­разования, бюджетирования и т. п.), доступных и мелким банкам, позволяет значительно повысить эффективность банковского бизнеса и является существенным конкурентным преимуществом на рынке банковских услуг.

5. необходимость устранения факторов психологического характера, сдерживающих развитие контроллинга в банке:

• неготовность к воспри­ятию идей контроллинга со стороны высшего руководства банка. Контроллинг это не новый набор функций и полномочий, которые нужно распределить между существующими подразделениями, или возложить на вновь созданный отдел. Это но­вый подход к управлению банком. Поэтому для внедрения контроллинга должно произойти полное переосмысление всей системы управления банком.

• подсознательное сопротивление новому со стороны сотрудников банка, связанное с опасениями, что подобное нововведение каким-либо образом может ухудшить их материальное или социальное положение. Очень часто высшее руководство банка при принятии решения о вне­дрении контроллинга не обращает должного вни­мания на готовность персонала воспринять подобное нововведение. Для успешного внедрения контроллинга осознавать его необходимость должны не только руководство, но и, по крайней мере, ведущие специалисты различных подразде­лений банка.

• зачастую часто контроллинг ассоции­руется с контролем, а, следовательно, и со всем негативным, что с ним связано. Сотрудники банка могут сопротивляться внедрению контроллинга из-за опасений, что контроль за их действиями со сто­роны руководства и службы контроллинга значи­тельно возрастет.