6 Бюджетирование деятельности банка

6.1 Сущность и виды бюджетирования

Вопросы совершенствования бюджетирования в последнее время становятся наиболее актуальными в банковском менеджменте, что с вязано со снижением доходности банковских операций в условиях конкурентной борьбы за клиентов и необходимосстью повышать эффективность деятельности своих организаций. Одним из способов достижения этой цели является применение или совершенствование системы бюджетирования.

Традиционно, под бюджетированием в банке понимают постатейное планирование и учет доходов и расходов в разрезе Центров прибыли и Центров затрат. При этом основное внимание уделяется финансовому отражению деятельности банка.

Бюджетирование - это процесс составления и принятия бюджетов компании, включающий в себя последующий контроль за их исполнением.

Бюджетирование - это план, сформулированный в стоимостных и количественных величинах для принятия решений, планирования и контроля в процессе управления деятельностью компании.

Бюджетирование – это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Авторами предлагается дать собственное определение понятию бюджетирования в банке:

Бюджетирование – это процесс составления, принятия, контроля за исполнением, анализа отклонений и проведения корректировок планов (совокупности планируемых показателей деятельности банка) с целью достижения стратегических целей банка.

Квартальная бюджетная информация по каждому ЦО, БН (бизнес-направлению), филиалу и банку в целом структурируется с помощью классификаторов, представленных в таблице 6.1.

Таблица 6.1 - Классификаторы бюджетной информации.

Название классифи- катора Информационные блоки классификатора Ответственный за ведение классификатора Цель ведения классификатора Центры ответственности название внутреннего хозрасчетного бизнеса, перечень банковских продуктов каждого БН перечень центров затрат, обслуживающих каждое из БН Отдел планирования 1. Понятие типов центров ответственности вводится для проверки логики внутреннего построения и подчиненности бюджетов банка. Например, нельзя назначить центру затрат бюджет центра прибыли. 2. Код ЦО может вводиться в номер лицевых счетов для однозначного отнесения активов/пассивов, доходов/расходов и основных фондов к ЦО. Бизнес-направления название ЦО, уникальный код ЦО, тип ЦО (центр прибыли или центр затрат) Отдел планирования Классификатор необходим для проектирования финансовой структуры банка. Каждый центр прибыли и центр затрат, обслуживающий или управляющий конкретным БН, однозначно относится к БН. Центры инфраструктуры название ЦИ перечень услуг, оказываемых бизнес-направлениям перечень центров затрат, входящих в ЦИ Отдел планирования 1. Классификатор необходим для проектирования финансовой структуры банка. Не попавшие в БН центры затрат однозначно относятся к центрам инфраструктуры (ЦИ "Обслуживающие подразделения" или ЦИ "Затраты на управление"). 2. Перечень услуг центров затрат является основой для создания прайс-листа на услуги, оказываемые бизнес-направлениям. Активы/ Пассивы иерархический перечень статей бюджета активов и пассивов банка Казначейство Классификатор необходим для формирования структуры бюджета активов/ пассивов каждого ЦО и банка в целом. Доходы/ Расходы иерархический перечень статей бюджета доходов-расходов банка, сгруппированных в операционные (внешние) доходы и расходы, внутренние (трансфертные) доходы и расходы, накладные расходы, резервы Отдел планирования Классификатор необходим для формирования структуры бюджета доходов/ расходов каждого ЦО и банка в целом. Каждая статья доходов/ расходов однозначно относится к соответствующей статье бюджета доходов/ расходов, центру прибыли или центру затрат, БН или ЦИ Капитальные вложения иерархический перечень статей сметы капитальных вложений Отдел планирования Классификатор необходим для формирования структуры сметы капитальных вложений каждого ЦО и банка в целом. Поступления/ Оттоки денежных средств иерархический перечень статей бюджета движения денежных средств Казначейство Классификатор необходим для формирования структуры бюджета движения денежных средств для филиалов и банка в целом. Каждый платеж однозначно относится к соответствующей статье бюджета движения денежных средств.

В процессе разработки финансового плана (платежного календаря) выполняется агрегация значений бюджетных строк с однородными финансовыми инструментами в пределах планируемого бюджетного периода. Платежный календарь в свою очередь является исходной информацией для выполнения работ по управлению финансами, поскольку содержит в себе информацию о движении средств в разрезе финансовых инструментов, а не в разрезе статей доходов и расходов.

Бюджетирование позволяет решить следующие задачи:

1) Управление деятельностью подразделений и персонала.

2) Управление составом и качеством банковских услуг.

3) Анализ и управление клиентской базой банка.

4) Анализ поставщиков, контрагентов и партнеров по бизнесу.

5) Управление хозяйством банка.

6) Управление ресурсами банка.

Планирование бюджетов осуществляется последовательно: сначала планируется бюджет активов и пассивов (БАП), затем бюджет доходов и расходов (БДР), смета капитальных вложений и бюджет движения денежных средств (БДДС). Далее, по мере накопления опыта использования бюджетов, специалистами банка могут быть разработаны любые другие формы бюджетов, необходимых для оперативного управления деятельностью конкретной кредитной организации.

Бюджетирование может носить стратегический и оперативный характер. Система стратегического бюджетирования предназначена для расчета различных сценариев финансового стратегического плана, поиска оптимальных решений, мониторинга выполнения плана и поддержки анализа отклонений и корректировки планов при изменении внешних условий.

Долгосрочное планирование является связующим звеном между стратегическими целями компании и текущей деятельностью. В рамках долгосрочного планирования разрабатывается взаимосвязанная система целей и показателей в формате BSC, а также целевые показатели (по годам), достижение которых должно привести к достижению стратегических и генеральной цели.

Долгосрочное (стратегическое) бюджетирование характеризуется следующими особенностями:

1. период планирования более одного года (обычно 3 – 5 лет);

2. как правило, планирование связано с вложением средств для повышения эффективности работы предприятия или открытия новой компании;

3. агрегированный прогноз, низкая степень подробности, невысокая точность прогнозируемых показателей;

4. временной интервал планирования – год, иногда квартал;

5. решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, поскольку они влияют на деятельность компании на длительное время.

Сегодня в странах бывшего СССР растет спрос на современные технологии стратегического планирования. Одни компании воплощают свою стратегию в жизнь при помощи Сбалансированной Системы Показателей BSC (Balanced Scorecard),, другие пока продолжают использовать стандартное бюджетирование. Однако наиболее эффективным представляется подход, совмещающий обе эти управленческие технологии.

BSC призвана решить задачи стратегического и тактического управления компанией:

- усиление влияния стратегических фокусов бизнеса,

- формализация и донесение стратегии до каждого сотрудника компании,

- обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

Система целей и показателей BSC состоит из следующих 4 направлений.

Финансовое направление включает в себя финансовые критерии качества работы, указывающие, способствуют ли стратегии компании ее совершенствованию. Финансовые показатели служат главным ориентиром для координации всех направлений деятельности и создания единой системы их оценки и управления.

В потребительском направлении BSC компания обозначает те сегменты рынка и потребительские группы, в которых предстоит вести борьбу с конкурентами. Это направление дает возможность компании выстроить цепь основных оценочных характеристик выбранного сегмента потребительского рынка: определить стандарты удовлетворения потребительского спроса, привлечения новых потребителей, сохранения спроса, повышения уровня приверженности (лояльности) потребителей данной торговой марки, а также оценить рыночную стоимость предложения – основной индикатор состояния потребительского рынка, в том числе и всех перечисленных характеристик.

Направление внутренних процессов разрабатывается для оценки внутренней коммерческой деятельности организации. Менеджеры компании определяют те хозяйственные операции, которые играют важнейшую роль в удовлетворении интересов собственников и клиентов и разрабатывают программы деятельности исходя из задач-ориентиров и оценочных показателей финансовой и потребительской сферы BSC.

Направление обучение и рост включает цели и оценочные показатели их достижения в сфере переобучения, повышения квалификации кадров, создания благоприятного климата внутри коллектива, а также оценивает эффективность информационной системы компании. Финансовое, потребительское направление и оценка внутренних процессов определяют те показатели, в которых организация должна преуспеть. В направлении обучение и рост определяются те цели и показатели, которые будут способствовать достижению всех иных целей.