3.3 Внедрение системы банковского контроллинга. Система показателей, контролируемых на уровне акб «Укрсоцбанк»

Система контроллинга (СК) — важная составляющая банковского менеджмента. В сущности, контроллинг является системой финансового контроля, поскольку основная информация, которая поступает к ней, касается финансовых параметров. В системе контроллинга финансовый контроллинг составляет наблюдательный механизм, который обеспечивает концентрацию контрольных действий на приоритетных направлениях финансовой деятельности банка, своевременная фиксация отклонений фактических ее результатов от предусмотренных планами и принятие оперативных управленческих решений, которые обеспечивают ее нормализацию [18].

В АКБ «Укрсоцбанк» отстутствует единое подразделение (отдел, департамент), которое бы полностью выполняло функцию контроллинга. Те или иные задачи службы контроллинга раскределены за аппаратами и управлениями, подконтрольными топ-менеджменту банка, а именно:

Таблица 3.3.1 Роль топ-менеджмента в контроллинге деяытельности Укрсоцбанка

Должность в АКБ «Укрсоцбанк»	Сферы подчинения	Примечания
Председатель правления — главный исполнительный директор банка	аппарат правления; юридический департамент; управление корпоративной идентичности и коммуникаций; департамент макроэкономических исследований; Compliance-департамент.	организовывает работу правления банка и представляет его в отношениях с наблюдательным советом банка, осуществляет надзор за правлением банка и обеспечивает правильное выполнение решений собрания акционеров, наблюдательного совета и правления, проверяет правильное соблюдение лимитов и полномочий, предоставленных членам правления и другим сотрудникам банка.
Первый заместитель председателя правления, генеральный управляющий, член правления	центра корпоративного бизнеса; центра розничного бизнеса; центра казначейства и институционального бизнеса; центра логистики; центра ИТ и организации процессов; центра бэк-офиса; финансового блока; блока управления рисками; департамента персонала; региональных филиалов;	координирует работу структурных подразделений, входящих в первый уровень структуры Главного офиса.
	департамент крупных корпоративных клиентов; департамент международных клиентов; департамент средних корпоративных клиентов; департамент разработки стратегии и развития бизнеса; департамент глобальных транзакционных услуг (GTB); департамент специальных финансовых продуктов; департамент факторинга;	является куратором структурных подразделений центра корпоративного бизнеса:
	управляющий комитет корпоративного бизнеса	возглавляет:
финансовый директор, член правления	тарифный комитет; комитет по вопросам списания безнадежной кредитной задолженности.	возглавляет:
	департамент учета и отчетности; департамент стратегии планирования и контроля	курирует
директор центра розничного бизнеса, начальник департамента развития сегментов и продуктов, член правления	департамента поддержки бизнеса; департамента развития каналов продаж; департамента развития партнерских отношений; департамента развития сегментов и продуктов; процессингового центра: управляющий комитет розничного бизнеса	Курирует возглавляет
директор по рискам, член правления	департамент контроля рисков; департамент кредитных операций; департамент рисков корпоративного бизнеса; департамент стратегических рисков; управление контроля соответствия требованиям Базель II; кредитный комитет частных клиентов; кредитный комитет.	Курирует возглавляет
начальник департамента надзора за нормативно-правовым соответствием и финансового мониторинга, член правления	отвечает за вопросы относительно осуществления банком обязательного финансового мониторинга и надзора за нормативно-правовым соответствием, является ответственным работником за принятие мер по предотвращению легализации (отмыванию) доходов полученных преступным путем.

В АКБ «Укрсоцбанк» выделяют следующие принципы построения системы контроллинга:

- направленность на реализацию стратегии развития банка. Система контроллинга должна отвечать основным стратегическим приоритетам его развития. Это побуждает к целенаправленности контроля и ограничению количества контролируемых параметров, чтобы не отвлекать внимание и ресурсы от важнейших задач развития банка;

- многофункциональность. Необходимо обеспечить контроль всех приоритетных показателей в целом по банку и по отдельными центрам ответственности, возможность сравнения контролируемых показателей со среднерыночными и ретроспективными и взаимосвязь контролируемых показателей с другими показателями ведения хозяйства;

- ориентация на использование количественных стандартов. Конкретно указываются контролируемые параметры;

- соответствие методов финансового контроллинга специфике методов финансового анализа и планирования, в частности в отрасли применения контрольных показателей. Контролируемые параметры принадлежат соответствующей объектной области;

- своевременность операций контроллинга. Главное условие своевременного контроллинга заключается в том, что он должен иметь характер раннего предупреждения кризисного развития. Это даст возможность избежать текущие отклонения раньше, чем они приобретут серьезный характер.

- гибкость построения. Внутреннюю систему контроллинга необходимо строить с учетом возможностей приспособления к новым финансовым инструментам, новым формам и видам операционной, инвестиционной и финансовой деятельности, новым информационным технологиям и методам осуществления финансовых операций;

- простота построения. При избыточной сложности СК могут не понять и не поддержать операторы, а для ее функционирования придется использовать дополнительные потоки информации;

- экономичность контроллинга. Расходы на его осуществление должны быть минимизированы и не должны превышать эффект от его внедрения (снижение расходов, прирост дохода, прибыли).

С учетом рассмотренных принципов построения системы контроллинга, определения возможных проблем при ее внедрении, анализа комплекса предварительных процедур становится возможным выделить следующие основные этапы внедрения единой системы финансового контроллинга в банке:

1. Определение объектов контроллинга. Основными объектами контроля является значение показателей в разрезе основных аспектов деятельности банка и результатов его деятельности в плановых периодах [18].

2. Определение видов и сферы контроллинга. Основные его виды — это стратегический, текущий и оперативный контроллинга (см. Таблица 3.3.2) [20].

Таблица 3.3.2 – Основные компоненты стратегического и оперативного контроллинга в банке

Фазы контроллинга	Стратегический контроллинг	Оперативный контроллинг
Цели	Стратегический потенциал	Рентабельность	Финансовая стабильность
Задачи	решение проблем клиентов;	оборот	ликвидность
	рынки	издержки	финансирование
	клиенты	прибыль	структура баланса
	преимущества в конкурентной борьбе	использование ресурсов
База	Анализ потенциала	Расчет результата с проведением сравнения плана-факта и формулированием выводов (корректирующих мероприятий)	План-баланс, план отчета о прибылях и убытках, согласование
Методы	анализ конкурентной ситуации	расчет издержек по местам их возникновения	планирование ликвидности
	анализ окружающей среды	расчет маржинальной прибыли	средне- и краткосрочное финансовое планирование
	стратегическое планирование GAPов	полная и частичная калькуляция издержек	баланс движения средств
	стратегическая калькуляция	проектные расчеты
Результат	стратегический план	планирование результата	планирование баланса, отчета о финансовых результатах

3. Формирование системы приоритетов контролируемых показателей. Вся система показателей поступает к сфере контроллинга и ранжируется по значимости. По системе приоритетов первого уровня отбираются важнейшие показатели, затем формируются приоритеты второго уровня, которые находятся в факторной связи с показателями первого уровня и т.д. Такой подход облегчает анализ и объяснение причин отклонений фактических значений показателей от предусмотренных планами, заданиями или нормативами. Отмеченные системы могут иметь разнообразный характер и выделять приоритеты:

- для разных направлений операционной и финансовой деятельности банка;

- для разных аспектов использования ресурсов.

Всегда должны учитываться иерархия показателей и их взаимосвязь (в Таблице 3.2.2 приведен пример формирования системы приоритетов контролируемых показателей).

Таблица 3.3.3 – Формирование системы приоритетов контрольных показателей

Приоритеты первого уровня	Приоритеты второго уровня	Приоритеты третьего уровня
Сумма чистой прибыли	сумма прибыли	структура банковских продуктов, цель, объемы предоставления банковских услуг
	сумма расходов	тарифы на услуги
	сумма налоговых выплат	характеристика системы налогов

Прежде чем определить характеристики видов контроллинга и сформировать систему приоритетов, нужно определить перечень объектов контроллинга, то есть выполнить первый этап построения СК. Это весьма ответственный этап, поскольку определяет конструктивность и эффективность системы контроллинга. Для контроля следует отобрать лишь необходимое количество показателей, поскольку их избыток осложнит работу СК. Для выполнения первого этапа нужно применить экспертные методы отбора, потому предлагается использовать результаты отбора характеристик контроля, рассмотренные в [23, 24]. Объединяя предложенные в этих трудах показатели, целесообразно выбрать следующие объекты контроллинга [18]:

- оплаченный уставный фонд (С_оуф)

- объем активов банка (С_а);

- объем балансового капитала (С_б);

- удельный вес кредитного портфеля в структуре активов (С_дкп);

- абсолютная годовая прибыль банка (С_г);

- прибыльность активов за отчетный период – i-й вид актива – (Сⁱ_п);

- прибыль капитала банка за год (С_кб);

- удельный вес уставного капитала в балансовом капитале (С_дуб);

- удельный вес прибыли прошлых лет в сумме балансового капитала (С_дпк);

- удельный вес обязательств перед клиентами в структуре обязательств (С_дзк);

- удельный вес текущей прибыли и прибыли прошлых лет в сумме балансового капитала (С_дптк).

Риск-менеджмент будет охватывать все сферы деятельности банка и активно способствовать не только защите, но и росту добавленной его стоимости, поскольку он влияет на прибыльность банковской деятельности и распределение экономического капитала между бизнесами банка. Риск может влиять на деятельность банков по-разному. В одних случаях риск избранной стратегии может привести к потере доли рынка, в другом кредитный риск к потере прибыльности.

В перспективе "риски" уместно использовать такие индикаторы риска: экономический капитал (VAR); соотношение чистой прибыли к экономическому капиталу (RAROC), а также показатели ликвидности, кредитного риска, валютной позиции, индикаторы инвестирования, дюрацію и тому подобное.

Показатель RAROC - это скорректированная на риск рентабельность капитала (Risk Adjusted Return On Capital) впервые был введен в 1994 г. "Бенкерз траст" и в настоящее время используется банками во многих странах мира.

В последующем были внедренные модификации RAROC, которые получить название:

RORAC - рентабельность капитала, скорректированного на риск

(Return On Risk-Adjusted Capital)

RARORAC -скорегована на риск рентабельность капитала, рассчитанного с учетом рисков (Risk-Adjusted Return On Risk-Adjusted Capital)

Показатель RARORAC является комбинацией показателей RAROC и RORAC. С помощью этих показателей определяется дохідність банковских продуктов, бизнесов, клиентов и тому подобное с учетом рисков. Это позволяет осуществлять:

- сравнение разных бизнесов, продуктов, клиентов, проектов, каналов сбыта банковских продуктов, который дает возможность выбрать наиболее эффективные из них;

- управление рисками и доходностю калькуляционных единиц.

Этот показатель рассчитывается как соотношение между чистой прибылью и экономическим (рисковым) капиталом. Чистая прибыль вычисляется как разница между доходами, расходами (включая налог на прибыль) и ожидаемыми потерями, под которые формируются соответствующие резервы.

Экономический капитал предусматривается для покрытия неожиданных потерь банка. Часть экономического капитала в виде определенного установленного процента от уставного фонда банка ("риск-аппетит"), что зафиксировано в его стратегическом плане, резервируется им в виде высоколиквидных активов для покрытия непредвиденных потерь [18].

Основными количественными и качественными индикаторами, которые характеризуют перспективу "инновации" в банке могут быть: количество новых продуктов, которые предлагаются клиентам; новые технологии управления банком (клієнтоорієнтована, процесноорієнтована и тому подобное), новая версия операционного дня банка, новые инструменты контролінгу и каналы сбыта банковских продуктов, сокращения трудоемкости банковских операций, численности сотрудников в результате внедрения инноваций и тому подобное.

На стадии принятия и реализации банковских инновационных проектов будет осуществляться оценка их эффективности по таким показателям: чистый денежный поток, рентабельность инвестиций, срок окупаемости проекта, чистая приведенная стоимость, ануїтет и тому подобное.

За воплощенными инновациями происходит постоянный мониторинг относительно достижения их влияния как на результативность отдельных подразделов, где внедрялся проект, так и банку в целом. Внедрение инновационных проектов нуждается, с одной стороны, в значительных финансовых вложениях, что может стать причиной временного снижения показателей результативности деятельности банка. Из другого - реализация инновационных проектов через определенный лаг дает возможность банка наращивать не только собственный технический, кадровый, но и экономический потенциал, который найдет отображение в улучшении индикаторов за всеми перспективами.

Широкий спектр показателей прибыльности уместно объединить в две основных группы: показатели, которые ориентированы на стоимость; показатели, которые определяют прибыльность деятельности банка.

К первой группе принадлежат такие показатели, как EVA (Economic Added Value) - экономическая добавленная стоимость, SVA (Shareholder's Value Added ) - добавленная стоимость акционерного капитала и тому подобное.

Показатель EVA характеризует способность банка достигать дохідності выше, чем стоимость капитала. Он рассчитывается как разница между чистой прибылью и величиной капитала, умноженного на приемлемый для акционеров уровень его прибыльности.

На базе информации, полученной в результате расчета показателя EVA, можно принимать управленческие решения относительно прекращения видов банковской деятельности, которые не обеспечивают прирост экономической добавленной стоимости. Это создает предпосылки для эффективного перераспределения ресурсов внутри банка.

Следует отметить, что показатель SVA измеряет не только доходность, но и ризикованість операций и деятельности бизнес-подразделов банка. В отличие от показателя EVA, расчет которого базируется на данных прошлых периодов, с помощью показателя SVA определяются будущие дисконтированные денежные потоки банка. Показатель SVA рассчитывается как разница между стоимостью капитала, которая создается благодаря будущим инвестициям и балансовой стоимостью акционерного капитала банка.

Основная идея применения этого показателя заключается в том, что устанавливается зависимость между риском и вознаграждением за него. При этом используется механизм распределения капитала с учетом рисков по подразделам. В зависимости от уровня этого показателя в банке проводится стимулирование руководителей подразделов, что способствует повышению эффективности их работы, а также установлены зависимости между доходностью и риском каждой операции. Да, оценка эффективности подразделов банка, осуществляется в зависимости от вклада каждого подраздела в долгосрочный рост SVA .

Использование этого показателя позволит учитывать риск при проведении банковских операций, оценивать результативность работы менеджеров в зависимости от эффективности управления рисками; осуществлять рациональное управление балансом (темпы роста валюты баланса должны сопровождаться соответствующим ростом прибыли банка). Благодаря внедрению индикатора SVA можно одновременно учесть интересы как акционеров, так и менеджеров банка; рационально использовать капитал и направлять его в первую очередь туда, где существует наивысшая отдача и приемлемый уровень риска. Этот показатель также служит информационной базой для установления обоснованных цен на кредитные услуги, в состав которых включается адекватная премия за риск; принимать решение относительно предоставления небольших по объему кредитов, что значительно снижает риск отдельной кредитной операции. Этот показатель дает возможность управлять стоимостью банка, поскольку чем высшее качество кредитного и инвестиционного портфеля, тем более высокая его рыночная стоимость, а также определить единственный для всех подразделов критерий их работы (единственный язык финансового общения).

Ко второй группе принадлежат показатели - доход на одного сотрудника, прибыльность капитала, прибыльность активов, затраты на одного сотрудника, соотношение операционного дохода и операционных расходов и т.д.

4. Разработка системы количественных стандартов контроля, которая определяет оценки объектов контроллинга. Оценки оформляются в виде стандартов, установленных в абсолютных и относительных значениях. Стандартами служат целевые стратегические нормативы, система государственных или разработанных банком нормативов.

5. Построение эффективной системы мониторинга показателей, используемых в системе контроллинга. С помощью системы мониторинга постоянно следят за контролируемыми показателями деятельности банка, определяют размеры отклонений фактических результатов от предусмотренных стандартами, или нормативами, определяют причины отклонений.

Систему мониторинга строят поэтапно, в такой последовательности:

- построение системы показателей, использованных в СК. Она является первичной информационной базой наблюдения (ПИБН). На основе этой базы рассчитывают относительные и абсолютные показатели, которые характеризуют результаты деятельности банка;

- разработка системы аналитических показателей, которые отображают результаты деятельности банка (развитие, стагнация, спад), и соответствующих систем количественных стандартов контроля (границы допустимых изменений параметров), предусмотренных в СК;

- определение структуры и форм контрольных отчетов в СК, которые являются носителями информации для контроллинга. Каждая форма должна содержать такие данные: фактическое значение контролируемого показателя; размер отклонения от предусмотренного (нормативного) значения; факторное разложение размера отклонения; объяснение причин негативных отклонений за показателем в целом и за его составляющими; выявления виновных за негативное отклонение;

- определение периодичности контроля за каждым видом контроллинга и каждой группой контролируемых показателей. С учетом срочности реагирования, необходимой для эффективного управления деятельностью банка, различают такие виды контрольных отчетов: ежедневный; еженедельный (подекадный); месячный; квартальный;

- размеры отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов определяют как в абсолютных, так и в относительных показателях;

- причины отклонений фактических результатов от установленных значений выясняются относительно банка в целом и относительно "центров ответственности" по всем критическим отклонениям и по менее значимым отклонениям.

При этом используются отчеты исполнителей, опыт прошлых лет, экспертные оценки. В составе системы мониторинга возможно использование экспертных систем. При изменении целей контроллинга, системы контролируемых показателей корректируется и состав ПИБН в системе мониторинга (см. Рисунок 3.2.1). Поскольку предложенные показатели имеют достаточно высокую стабильность и изменяются в пределах квартала с незначительными отклонениями, целесообразно рассматривать текущий контроллинг с квартальной периодичностью контроля показателей.

В последнем блоке алгоритма предложено использовать экспертную систему [18].

W – действия алгоритма при недопустимых отклонениях значений контролируемого показателя;

C (C_s) – контролируемое (стандартное) значение показателя.

6. Формирование системы алгоритмов по устранению отклонений (заключительный этап построения системы финансового контроллинга в банке) Результаты контроллинга и используемые мероприятия отображены на Рисунке 3.3.1.

Рисунок 3.3.1– Алгоритм работы системы мониторинга в системе контроллинга

По результатам контроллинга возможно использование следующих мероприятий (см. Рис. 3.3.2):

- «Не принимать мер» - в случае, когда размер негативных отклонений значительно ниже предусмотренного «критического» уровня;

- «Устранить отклонения» - то есть использовать процедуру поиска, реализации и обновления значений показателя;

- «Изменить систему плановых (нормативных) значений показателя» (если устранить негативные явления сложно или невозможно). В таком случае по результатам контроллинга рассматриваются пропозиции относительно корректировки нормативов, прекращения отдельных операций и финансовых проектов, даже изменения статуса отдельных центров затрат и инвестиций.

Рис. 3.3.2 – Действия менеджеров по результатам контроллинга

Внедрение в банк данной системы контроллинга даст возможность повысить эффективность управления его деятельностью, улучшить координацию деятельности подразделений банка и повысить уровень менеджмента в банке. В значительной мере расширятся границы информационно-аналитической системы банка, традиционные методы учета, анализа, планирования и контроля будут интегрированы в единую систему получения, обработки информации и принятия на ее основе управленческих решений. Служба финансового контроллинга, основной функцией которой является анализ и управление затратами и прибылью [16], при наличии гарантированной возможности получения всей необходимой информации способна претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшим руководством банка. В то же время реализация задач финансового контроллинга напрямую связана с обеспечением ликвидности банка, являющейся важнейшим показателем банковской деятельности. Таким образом, использование контроллинга в банках призвано повысить эффективность управления с помощью специфического инструментария – новых учетных и аналитических инструментов.