Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Практикум Ставрополь, 2008 Психология управлени...doc
Скачиваний:
3
Добавлен:
30.08.2019
Размер:
922.62 Кб
Скачать

Оценка результатов.

Подсчитайте количество набранных вами баллов по каждой пози­ции, и определите полученные приоритеты личных ориентации в ру­ководстве.

Ориентация на дело (Д) характеризует ваш уровень компетентно­сти, способности к самостоятельному принятию решений, вашу лич­ную продуктивность.

Ориентация на отношения с людьми (П) характеризует вашу воспитательную гуманную направленность, умение делегировать полномочия, вовлекать членов коллектива в процесс принятия ре­шений.

Ориентация на себя (С) характеризует ваше стремление реализо­вать себя в руководящей работе, добиться личных целей, стремление к самостоятельности и независимости.

Ориентация на официальную субординацию (О) характеризует ваше стремление соблюдать внешние проявления деятельности ру­ководителя, казаться руководителем, соблюдать большую дистанцию с подчиненными, сохранять авторитет любой ценой.

Тема 3. Искусство управлять людьми

Цель занятия: сформировать представление об управленческих способностях, искусстве взаимодействия руководителя и подчиненных.

Основные понятия темы: способности, команда, искусство управления, лидерство.

Вопросы для обсуждения

  1. Искусство управлять людьми и управленческие способности.

  2. Стили руководства.

  3. Типологии лидерства

  4. Концепция «четырех систем лидерства» Р. Лайкерта.

  5. Метафорические типы руководителя.

  6. Искусство взаимодействия руководителя и команды.

  7. Определение, типы, функции команд.

  8. Классификация команд.

  9. Стадии развития команды

Темы рефератов

  1. Способности к управлению и эффективность деятельности.

  2. Командный дух и корпоративная культура.

  3. Руководство и лидерство: формальность или доверие?

Литература

  1. Бухаркова О.В., Горшкова Е.Г. Имидж лидера: технологии создания и продвижения. Тренинговая программа. – СПб.: Речь, 2007. – 222 с.

  2. Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Учебное пособие: Пер. с англ. - М., 1991. - 345 с.

  3. Дружинин А.Е., Замулин А.Л. Тренинг продаж. – СПб.: Речь, 2004. – 224 с.

  4. Оганян К.М. Психология управления: Учебное пособие. – Ставрополь, Изд-во СКИ БУПК, 2007.

  5. Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями. – СПб.: С.-Петерб. ун-та, 1999. – 432 с.

  6. Кравченко А.И. Макиавелли: технология эффективного лидерства//Социологические исследования. 1993. № 6.

  7. Деркач А.А., Калинин И.В., Синягин Ю.В. Стратегия подбора и формирования управленческой команды. – М.: РАГС, 1999. – 236 с.

Практические задания Задание 1. Проанализируйте ситуации

Ситуация 1. В НИИ одного министерства по приглашению директора вливается группа молодых исследователей, которая получает статус лаборатории, а ее лидер — молодой и талантливый ученый — должность начальника.

В коллективе НИИ создание лаборатории было встречено насторо­женно. Молодые люди были полны энтузиазма и в то же время отлича­лись некоторым высокомерием по отношению к остальным сотрудни­кам института. Директор института поддерживал лабораторию, направ­лял в нее основные ресурсы — ставки, оборудование.

Эта поддержка была не совсем бескорыстной — лаборатория, раз­рабатывающая перспективное направление в науке, должна была по­править репутацию института, который считался одним из самых кон­сервативных среди смежных НИИ. Отчасти по этой причине между директором и руководителями министерства сложились напряженные отношения.

Многие из сотрудников, в основном старые друзья директора и его ученики, вместе с которыми он создал институт, были недовольны рос­том влияния новой лаборатории, ощущая угрозу своей деятельности, тем более что часть старых кадров не могла освоить новые методы. По их мнению, самым верным способом дискредитации лаборатории было бы доказательство неприменимости для института предлагаемых ею новых методов исследования и демонстрация практической неопытности молодых сотрудников лаборатории. В институте начались конфликты, в которых директор пытался играть роль олимпийского миротворца.

Но старым сотрудникам института удалось убедить директора, что начальник лаборатории покушается на его пост, тем более что у послед­него установились хорошие контакты с директорами смежных НИИ и руководством министерства. Лаборатория лишается всякой, в том числе и материальной, поддержки директора. Тогда эту функцию взяло на себя министерство: целевые ассигнования стали направляться прямо в лабо­раторию через директора. Обстановка в институте резко обострилась, и, чтобы как-то оздоровить ее, руководство министерства решило выделить лабораторию из состава НИИ, причем большая доля финансирования, предназначавшегося ранее НИИ, стала направляться в лабораторию. Те­перь конфликт перерос в конфликт между двумя организациями.

Лаборатория быстро росла. По квалификационному уровню со­трудников она была выше НИИ, по численности сравнима с ним, а по результатам деятельности ушла далеко вперед. Начальник лаборатории по своему положению стал равен директору НИИ. И когда директор института ушел на пенсию, министерство отдало приказ о слиянии НИИ с лабораторией и о назначении начальника лаборатории директо­ром НИИ. Поскольку создавалась новая организация, все сотрудники лаборатории и НИИ должны были вновь поступать на работу. Мини­стерство бралось трудоустроить всех, кого директор нового НИИ не считал возможным оставить в институте. Естественно, лаборатория во­шла в НИИ в полном составе, и ее сотрудники заняли ведущие посты.

Предположите психологические особенности дальнейшего общения руководителя и сотрудников. Оцените степень конфликтности ситуации.

Ситуация 2. Шло совещание у начальника ОРСа. Подводились итоги трудового соревнования за год среди предприятий общественного питания. По всем показателям на первое место претендовала столовая № 3. Возра­жения были только у главного инженера-кулинара ОРСа Евдокимова, сообщившего, что проведенные им на днях анализы в столовой № 3 выявили занижение калорийности пищи против нормы, причиной которого может быть либо недовложение продуктов, либо нарушение технологии. В связи с этим он считает, что присваивать столовой классное место пока рано.

Выступление Евдокимова вызвало негодование директора столовой Ширковой, уже немолодой, но энергичной женщины, с большим опытом работы в общественном питании. «Как вам не стыдно, — обрушилась она на Евдокимова, — использовать служебное положение для сведения личных счетов». А комиссии пояснила: «Моя столовая — ближайшая к управлению, и Евдокимов часто заходил к нам обедать. Но в перерыв очереди всегда большие, поэтому он обычно обедал у меня в кабинете, я сама его обслу­живала, чтобы никого не отрывать от работы. Но вот однажды, месяца два назад, я не смогла его обслужить — была занята — и попросила Евдокимо­ва пообедать в общем зале. Он, как видите, запомнил этот случай. Его ана­лизам я не верю. У нас всегда аккуратно готовят, я сама бываю на закладке продуктов».

Предположите результаты совещания. Что должен сделать руководитель, чтобы локализовать конфликт?

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.