58. Процесс планирования.

П. является процессом информационным и основой П. является информация, накопленная за предшествующие периоды. Поэтому надежность П. будет зависеть от точности эффективных показателей прошлого. Процесс П. проходит 4 этапа: 1. разработка общих целей для выработки стратегии. 2. определение детализированных целей на заданный период. 3. разработка путей и средств достижения целей. 4. контроль за ходом сравнения планового и фактических показателей. Процесс П. имеет одну методологическую особенность – «учреждение» - разрыв во времени, инф-яя выхода по отношению к к инф-и входа. На входе-инф-я о прошлом называется ретроспективной, инф-я о будущем называется перспективной. При П. необходимо учитывать инф-ю о настоящем и называется она условноретроспективной.

Глубина ретроспективы –отрезок времени между горизонтом ретроспективы и настоящим. Горизонт ретроспективы – это самая дальняя точка в прошлом с которой необходимо начинать собирать инф-ю для составления плана.

Глубина планирования – это отрезок времени между горизонтом планирования и настоящим. Горизонт П. – это самая дальняя точка на которую составляется П.

!!! Чем больше период времени между настоящим и будущим, тем больше требуется времени для сбора инф-ии о прошлом. В зависимости от того, какая глубина П. выделяют следующие уровни П.: 1. прогнозирование (самый долгий свыше 10 лет). 2. долгосрочное стратегическое П. (от 5 до 10 лет) задаются цели предприятия и эмиссия предприятия. 3. среднесрочное П. (от 2 до 5лет) 4. технико-экон-е П. (краткосрочное или тактическое П. на 1 год) точность планов близка к идеальной. 5. оперативно-календарное П. (самое точное и действенное, от 1 часа до 1 месяца)-бизнес-план.

На основе длительности прогноза развития предприятия составляются стратегические планы по основным направлениям деятельности. Бизнес-план в тех случаях, когда предприятие предусматривает внедрение инвестиционных и инновационных проектов.

59.

60. Стратегическое планирование и его сущность.

Стратегическое П. на предприятии должно быть направлено на его долгосрочное развитие, на достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов.

На микроуровне (на 1 предприятии) стратегическое П. 1. задает перспективное направление развития предприятия, определяет основные виды деятельности, позволяет взимосвязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность; позволяет лучше понять структуру потребностей и процессы П. продвижения и сбыта продукции с одновременным формирование механизма рынка цен. 2. устанавливает каждму подразделению и предприятию в целом четкие и конкретные цели, которые согласовываются с выбранной стратегией развития. 3. определяет альтернативные действия предприятия на долгосрочный период. 4. создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов. 5. стратегический подход стимулирует менеджеров реально оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности, условий внешней среды и изменении в технологии.

Независимо от размеров предприятия разработки стратегии выполняется в следующей последовательности: 1. определение долгосрочной стратегии; 2. создание стратегических хозяйственных подразделений(СХП); 3. определение целей маркетинга; 4. формирование эк-й целевой концепции; 5. разработка стратегии маркетинга; 6. формирование тактики; 7. контроль результатов.

Процесс стратегического П. сводится к поиску ответов на следующие вопросы: 1. Каково настоящее положение предприятия и какова стратегическая ситуация в которой находится предприятие. 2. в каком положении руководство предприятия хочет видеть его в будущем. 3. что нужно сделать, чтобы достичь поставленных целей.

Для ответа на эти вопросы разрабатывают «сценарий будущего»

ЭТАПЫ	СОДЕРЖАНИЕ ЭТАПОВ
1. Установление предмета исследования	Определяем показатели по средствам которых можно охарактеризовать предмет исследования, какая дополнительная информация необходима и анализ фактического состояния предмета исследования
2. Определение существенных факторов, влияющих на предмет исследования их структурирования	Отбор факторов и альтернатив с использованием методов эк-й статистики(вариация, ряды динамики, средние данные), определение воздействия средств структурирования средств и графическое представление взаимосвязей.
3.Орпеделение тенденции развития	1. Прогноз фактического состояния предмета исследования 2. Выявление ср-в с явной и неявной тенденции развития. 3. Определение и обоснование альтернатив развития для областей с неявным развитием.
4.Разработка и выбор альтернативных вариантов «сценария будущего»	1. Разработка альтернативных сценариев и проверка их на комплексность, логику и непротиворечивость. 2. Выбор 1 или 2-х вариантов. №. Проверка выбранного варианта на высокую степень вероятности и устойчивости.
5. Интерпретация выбранных «сценариев развития»	1. Разработка множества альтернатив для различных временных горизонтов. 2. Разработка детальной расширенной редакции выбранных сценариев. № Определение результатов. 4. Противодействие событий, влияющих на ход развития, и разработка сценария будущего с учетом влияния противодействующих событий.
6.Разработка окончательного варианта «сценария будущего»	1. Формирование «сц-я буд-го» с учетом всех факторов и событий. 2. Оценка возможных отклонений от первоначального образа предприятия.
7. Перенос сценария будущего на практическую основу.	1. формирование стратегии развития предприятия. 2. Разработка системы планов развития предприятия (стратегический план) –текущие планы, проекты и программы.

Стратегическое П., составляемое на основе сценария будущего включает в себя следующие разделы: 1. Миссия и цели предприятия через которые выражается его будущее и каким его представляет себе руководство. 2. анализ состояния и перспектив развития внешней среды по каждому СЗП, 3. Анализ сильных и слабых сторон предприятия в разрезе СХП. 4. Анализ состояния и прогноз развития конкуренции по каждому СХП.. 5. Уели и стратегии отдельных СХП. 6. Общецелевой портфель предприятия в разрезе СХП. 7. Планы мероприятий и бюджеты для реализации функциональных стратегий. 8. Ресурсы, необходимые для реализации стратегии предприятия. 9. Основные этапы реализации стратегии по времени. 10. Оценка вероятностей реализации стратегии. 11. Финансово-экономическая оценка стратегического плана.

Оперативное календарное планирование.

Оперативно-календарное П. составляется для каждого производственного подразделения, участка, бригады и т.д. путем детализации годового плана предприятия. ОКП включает в себя следующие показатель:1. план по производству на месяц, смену, час; 2. численность рабочих; 3. расход материалов, топлива, энергии; 4. ср.месячная з/плата; 5. себестоимость единицы продукции.

Оперативно-календарные планы кроме перечисленных показателей обязательно учитывают взаимосвязь и взаимные расчеты друг с другом. Взаимоотношения между участками и подразделениями строятся с учетом основных принципов внутри производственного коммерческого расчета: Принципы: 1. самостоятельность; 2. самоснабжение; 3. самообеспечение; 4. самоуправление; 5. самофинансирование.

Формирование экономической целевой концепции.

При ее формировании необходимо стремится к тому, чтобы цели были конкретными и достижимыми, реалистичными и взаимоподдерживающиеся. Кроме этих целей выделяют стратегические: 1. высшие цели, которые формируют руководство; 2. низшие цели; 3. цели отдельных областной деятельности.

В качестве этих целей могут быть использованы:

1. цели производительности: 1.1. производственная мощность; 1.2. производительность труда; 1.3. доля рынка; 1.4. местоположение предприятия.

2. цели успеха: 2.1. прибыль; 2.2. снижение себестоимости; 2.3. структура издержек производства.

3. финансовые цели: 3.1. платежеспособность; 3.2. объем и структура заемных средств, обеспечивающих ликвидность (скорость вращения оборотных средств); 3.3. финансовая структура и объем инвестиций.

*Пример экономической целевой концепции:

Стратегические высшие цели	Конкретизированные низшие цели	Цели областей деятельности
1. возвращение инвестиций	1.1 рост объема продаж	1.1.1.расширение доли рынка; 1.1.2 освоение новых рынков с этой же продукцией; 1.1.3. выпуск новых видов продукции
	1.2 увеличение суммы прибыли за счет прочих поступлений	1.2.1.Снижение затрат на производство продукции; 1.2.2. продажа излишнего неиспользуемого оборудования; 1.2.3.продажа сверхнормативных складских запасов; 1.2.4. снижение технологических потерь.
2. увеличение производственной мощностей	2.1.полная загрузка производственных мощностей	2.1. реконструкция, модернизация, рационализация, изобретательство
	2.2. использование трудовых ресурсов	2.2.1. улучшение и рационализация труда на рабочем сесте.

1. План по сбыту: При П. сбыта необходимо обеспечить взаимосвязь между планом по сбыту, планом по производству и планом материально-технического обеспечения.

Прогнозирование спроса

План по сбыту

План по производству

План материальнотехнического обеспечения (снабжения)

План по сбыту: особенностью его составления является то, что параллельно с объемом сбыта необходимо составить программы увеличения товарных потоков по всей распределительной сети от производителя до конечного потребителя.

При составлении необходимо учитывать: 1. возможности СХП по выпуску продукции, востребованной рынком; 2. возможности складских помещений и транспортных средств, обеспечить движение товарных потоков от производителя до потребителя. При планировании сбыта необходимо при формировании заказов определятся с продажной ценой, объемом поставки, сроком поставки, интервала поставки. План по сбыту целесообразно составлять с разбивкой по месяцам и декадам.

План по сбыту: на основе плана по сбыту формируется объем продаж.

В = , где Ц_i – договорная продажная цена i – товара; В – выручка от реализации или объем продаж, Q – плановый объем продаж с i – тового вида товара.

61. План по производству.

Он формируется на основе установленного спроса на продукцию (по прошлому фонду) и плану по сбыту, и является тем показателем, который формирует все связанные с ним разделы.

Алгоритм составления плана по производству:

План по производству требует обоснование производственных мощностей, которые определяются по производительности ведущих цехов или агрегатов. Мч = Sч*Тр*n , где Мч-производственная мощность, Sч – часовая производительность ведущего агрегата или цеха, Тр – плановый фонд рабочего времени в году, n – количество ведущих агрегатов или цехов.

Для непрерывного производства:Тр = (Тк-Тппр-Ттех)*tч, где Тк- календарный фонд времени, Тппр – время для плановых предупредительных ремонтов, Ттех – время технологичесикх перерывов в пределах нормативов, tч – число часов работы в сутки.

Для прерывного производства: Тр = (Т_R-Твых-Тпр)* tч. где Твых – количество выходных в году, Тпр – количество праздничных дней. Для планирования производственной программы в расчет берется среднегодовая производственная мощность. Для ее расчета составляется баланс производственных мощностей: Мкг =Мн.г + Мвв - Мвыб, где Мкг – мощность на конец года, Мн.г – мощность на начало года, Мвв – мощность вводимые вновь, Мвыб – мощность выбывшая.

На основе балансовых мощностей определяется среднегодовая производственная мощность:

Мсг = Мн.г + * tр/12 + * tр/12 * tр/12 – Мвыб* , где - производственная мощность, вводимая за счет организационно-технических мероприятий, не требующих дополнительных инвестиции; - производственная мощность, вводимая для реализации инновационных и инвестиционных проектов; - производственная мощность, вводимая или выводимая за счет реструктуризации производства; tр – время с начала ввода производственной мощности до конца года; - время с нала ввода производственной мощности до конца года. При планировании производственной программы необходимо рассчитать коэффициент использования производственной мощности: Ким = Qпл/Мсг 1, где Мсг – мощность среднегодовая, Qпл – планируемый объем, 1 – стремится к 1(если меньше 1, то мощности незагруженные).

Планирование выпуска продукции. Рассчитывается на валовый выпуск, который включает в себя объем товарной продукции готовой к реализации, а также продукцию для собственного потребления. Qпл = , где

- остатки годовой продукции на складе, - план по сбыту (портфель заказов), - внутризаводское потребление, - технологические потери в пределах нормы. При нормировании продукции выделяют: 1. основную продукцию – это продукция, которая является миссией предприятия; 2. попутная продукция – это продукция, которая производится параллельно к основной, либо в другой период при сезонном характере работы; 3. побочная продукция - это продукция, которая производится с целью более полного использования парка машин или рабочей силы.