15 Типи адаптивних (органічних) структур …..

Органічна структура будується на цілях та допущеннях, які радикально відрізняються від тих, які лежать у побудовах бюрократичних структур. В той же час органічні структури не можна у любій ситуації рахувати більш ефективними, ніж бюрократичні. Органічні структури більш підходять до організацій, які діють у швидко змінюючи обставинах.

В сучасних умовах існує два типа органічних структур:

1. Проектні організації;

2. Матричні організації.

Проектна організація – це тимчасова структура, яка побудована для рішення конкретної вузької задачі. За допомогою однієї „команди” самих кваліфікованих робітників у встановлені терміни з заданою якістю не виходячи за межі встановленого кошторису. Коли проект зроблений „команда” розпускається: а) її члени можуть переходити до нового проекту; б) її члени повертаються до „постійної” роботи у „своєму рідному підрозділі”; в) залишають дану організацію.Головна перевага проектної організації полягає в тому що вона концентрує всі зусилля на рішенні однієї задачі, в той час, як керівник „звичайного” відділу керує робітниками по декількох проектах одночасно.

В матричній організації члени проектних груп підпорядковуються як керівнику проекту так і керівникам тих функціональних підрозділів, в яких вони працюють постійно.Керівник проекту наділяється проектними повноваженнями, він відповідає в цілому за інтеграцію всіх видів діяльності та ресурсів, які відносяться до даного проекту; здійснює організацію процесу планування проекту (складання графіку), а також організацію контролю за виконанням проекту(графіку).

Керівники функціональних підрозділів делегують частину своїх повноважень та обов’язків керівнику проекту. Головними позитивними сторонами матричної структури слід вважати:а) досягнення певної гнучкості в управлінні;б) досягнення більш конкретної координації робіт;в) гнучкий перерозподіл трудових ресурсів в залежності від конкретних потреб поточного проекту;

До негативних сторін матричної структури відносять складність побудови самої структури: дуже багато проблем виникає при накладанні вертикальних та горизонтальних повноважень, що знищує принцип єдиноначальності в управлінні, розробленою „школою адміністративного управління” (А. Файоль).

На рисунку 2.6 представлена схема матричної структури організації.

Функціональне забезпечення проектів

Рисунок 2.6- Схема матричної структури організації

Б

16. Способи розв’язання конфліктних ситуацій

Висновки американських фахівців свідчать що процес конфлікту і управління конфліктною ситуацією здійснюється за моделлю яка показана на рисунку 5.1.

Рисунок 5.1-Модель виникнення конфлікту та управління ним

Центральним елементом моделі є управління конфліктами, способи здійснення якого можна поділити на:

- структурні;

- міжособисті.

Керівник повинен проаналізувати фактичні причини конфлікту, а потім використати необхідну методику розв'язування конфлікту.

На рисунку 5.2 наведені головні складові елементи структурних методів розв’язування конфліктів.

Рисунок 5.2- Елементи структурних методів розв’язування конфліктів

Елементи міжособистих методів вирішення конфліктів представлені на рисунку 5.3.

Рисунок 5.3-Міжособисті методи розв’язання конфлікту

Ухилення означає, що людина хоче відійти від конфлікту, тобто він не хоче підпадати до ситуацій, які самі по собі провокують виникнення конфлікту.

Згладжування полягає в тому що учасник конфлікту старається не показувати їм своїх намірів і апелює до потреби у солідарності, але при цьому він забуває про саму проблему, яка лежить в основі конфлікту. В кінцевому разі проблема може бути невирішена, і приводить до вибуху.

Примушення полягає у спробі примусити прийняти свою точку зору любою ціною, той хто це робить не думає про думки інших. Особа яка так себе веде проявляє певну агресію і використовує владу. Цей стиль може бути ефективним в ситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими.Недолік цього стилю в тому, що він гальмує ініціативу службовця і може спровокувати незадоволеність особливо в більш молодого, більш інтелектуального персоналу.

Компроміс характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але до певної межі. Здібність до компромісів дуже високо оцінюється в управлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімуму недоброзичливість і дає можливість скоро ліквідувати конфлікт при задовільненості обох сторін.

На рисунку 5.4 представлена графічна інтерпретація застосовування міжособистих стилів розв’язування конфліктів.

Увага сторін до поглядів та інтересів один одного.

Рисунок 5.4 - Застосування міжособистих методів розв’язування конфліктів