48. Делегування, відповідальність і повноваження. Матриця Ейзенхауера.

Делегування означає передачу завдань та повноважень особам, які приймають на себе відповідальність за їх виконання. Якщо завдання не делеговане іншій людині керівник повинен виконувати їх самостійно. Це безумовно, не можливо, бо час та здібності керівника обмежені. Зрозуміло, що делегування уявляє собою засіб, за допомогою якого керівництво розподіляє серед робітників завдання які повинні бути виконані для досягнення цілей всієї організації.

При передачі завдань для їх виконання повинна бути встановлена відповідальність, уявляє собою обов’язок виконувати завдання та відповідати за їх задовільне вирішення.

Відповідальність означає, що робітник відповідає за результати виконання завдань перед тим, хто передає йому повноваження.

Повноваження уявляє собою обмежене право використовувати ресурси організації та направляти зусилля її службовців на виконання завдань. Повноваження делегують посадовцю а не індивіду, який займає її в даний час.

Якщо повноваження є обмежене право використовувати ресурси та керувати людьми, то в організаціях ці обмеження визначаються процедурами, правилами та посадовими інструкціями, які оформляються у письмовому вигляді, чи передаються підлеглому усно. Особи, які виходять за ці межі, перевищують свої повноваження. В загальному випадку межі повноважень розширюються в напрямку більш високих рівней управління організацією. Повноваження високого керівництва також обмежені.

Повноваження та владу часто змішують один з одним. Але це різні речі. Повноваження означають, що особа, яка займає деяку посаду, має право робити (працювати). Влада означає, що особа дійсно може працювати.

Існує дві концепції повноважень:

1. Класична концепція – повноваження передаються ієрархічно від верхніх до нижніх рівнів організації. Тобто це є концепція делегування повноважень керівниками до їх підлеглих.

2. Концепція прийняття повноважень – якщо підлеглий не приймає повноважень від керівника, то передача повноважень не відбувається.

На рисунку 2.7 представлена схема взаємодії між керівником та підлеглими при передачі повноважень.

Рисунок 2.7 – Схема взаємодії при передачі повноважень

Як бачимо концепція прийняття повноважень признає існування такої влади, яка часто зменшує можливості керівників використовувати свої повноваження.

В любому випадку, яка б з цих концепцій не була справедливою, але ясно, що повноваження завжди обмежені.

Розглядаючи головні поняття взаємодії між людьми в організації, необхідно підкреслити, що існують деякі перешкоди до ефективного делегування – певні причини, відповідно з ними керівники можуть з неохотою делегувати повноваження, а підлеглі ухилятися від відповідальності.

Отже п’ять причин небажання керівників делегувати повноваження:

1 Помилкова думка: „Я це зроблю краще!” Але можна сказати, що така точка зору помилкова, по-перше, тому, що витрати часу на завдання, яке міг би виконати підлеглий завантажують керівника і він не може виконувати іншу роботу на якісному рівні; по-друге, тому, що якщо керівник не буде дозволяти підлеглим виконувати нові завдання з додатковими повноваженнями, вони не будуть вони не будуть підвищувати свою кваліфікацію.

2 Відсутність здібності керувати: деякі керівники не можуть охопити всю перспективу роботи, а також повністю зрозуміти значення розподілу робіт між підлеглими.

3 Відсутність довіри до підлеглих: якщо керівники діють з недовірою, то підлеглі почнуть і відповідно працювати, а саме почнуть часто звертатися до керівників та запитувати правильно чи неправильно вони виконують роботу. В результаті підлеглі відчувають себе невпевнено.

4 Страх ризику: керівники можуть побоюватись, що делегування може породжувати проблеми, за які їм прийдеться відповідати.

5 відсутність вибіркового контролю для попередження керівника о можливій небезпеці.

Паралельно делегувань керівництво повинно розробити ефективні механізми контролю для інформації по результатах роботи підлеглих. Але, якщо механізми контролю неефективні у керівництва будуть причини для занепокоєння відносно делегування додаткових повноважень підлеглих.

Шість причин, згідно яких підлеглі ухиляються від відповідальності та блокують процес делегування.

1 Підпорядкований рахує, що краще запитати у керівника (начальника) про зміст роботи і що, та як робити, ніж самому розв’язувати проблему;

2 Підпорядкований лякається критики за помилки: велика відповідальність з більшою можливістю помилки і тому підпорядкований ухиляється від неї.

3 У підпорядкованого немає інформації і ресурсів, необхідних для успішного виконання завдання (обмеженість ресурсів).

4 Підпорядкований рахує, що у нього виникає „більше роботи, чим він може зробити насправді”.

5 У підпорядкованого відсутня впевненість у своїх силах.

6 підпорядкованому не дається ніякого позитивного сприйняття додаткової відповідальності.

Отже існує дуже багато психологічних бар’єрів у процесі делегування. Слід назвати певні засоби поліпшення роботи керівників з метою зменшення відхилень у процесі делегування та подолання перешкод:

а Побудова системи контролю з метою забезпечення керівництва при делегуванні великої кількості повноважень підлеглим;

б Підвищення кваліфікації кадрів;

в Зменшення нерівномірності підлеглих за рахунок збільшення довіри при делегуванні;

г Зменшення обсягу критики на адресу підлеглих при наявності у них певних недоліків у роботі.

д Здійснення умов для впровадження в дію „принципу відповідності” тобто необхідну відповідність між повноваженнями та відповідальністю.

Керівництво повинно делегувати робітникові повноваження, достатні, для виконання всіх завдань, за які він прийняв на себе відповідальність.

Наприклад: управління по маркетингу, получає завдання збільшити збут деяких товарів може прийняти відповідальність по виконанню завдання тільки в тому випадку, коли получить повноваження провести рекламну компанію та використані мотиваційні служби по відношенню до торгових агентів.

е розробка системи стимулювання за прийняття більшого обсягу роботи та ризику: додаткова плата, подяка-пошана, особливий статут.

Аналіз Матриці Ейзенхауера показав, що люди, які досягають успіху, уникають справ з квадрантів 3 і 4.

Матриця Ейзенхауера

 

	Термінові справи	Нетермінові справи
	1	2
важливі	Вирішення кризи, невідкладні задачі, проекти, в яких підходять терміни здачі.	Планування нових проектів, оцінка отриманих результатів, налагодження відносин, превентивні заходи, визначення альтернативних проектів
	3	4
неважливі	Перерви, деякі телефоні дзвінки, деякі наради, розгляд невідкладних матеріалів, громадська діяльність	Рутинна робота, деякі дзвінки, «пожирачі» часу, розваги.

 

Та не дивлячись на завантаженість роботою, не забувайте піклуватися про себе і тоді Ви все встигнете, ще й отримаєте задоволення від виконання справ:

Планування часу можливе. Сподіваюся, наші рекомендації допоможуть Вам наповнити життя яскравими моментами, і Ви не дозволите, щоб час управляв Вами.

1. Важливі і термінові - сюди потрібно віднести завдання, які є найважливішими. Ті завдання, невиконання яких може: -негативно вплинути на здоров’я,  -принести збитки, - нанести шкоду життю чи кар’єрі.

2. Важливі - сюди необхідно заносити основні завдання, які допоможуть в майбутньому. Саме на них необхідно зконцентровувати основну енергію, оскільки вони принесуть найбільшу користь

3. Не важливі, але термінові - Виконання цих завдань не наблизять вас до цілі. Вони часто можуть бути схожими на такі ж з групи А, проте це не так. Не можна вважати все що потрібно зробити терміново за важливе.

4. Не важливі і не термінові - Завдання, які взагалі не дадуть жодного результату. Беззмістові, не потрібно завдання, які з іншого боку часто здаються цікавими та захопливими. Їх необхідно одразу ж викреслити із життя...