Горизонтальная интеграция

“Эксплуатируя нашу лень, магазины сбиваются в стаи”. Андрей Мицкевич

Горизонтальная интеграция - это процесс экстенсивного роста фирмы на неизменном иерархическом уровне экономики, например, сосредоточение однотипных производств в области металлообработки, пищевого производства, торговли и т.д. в одной крупной фирме. Основной эффект горизонтальной интеграции состоит в концентрации капитала.

Наряду с теми последствиями, которые дает положительный эффект масштаба, горизонтальная интеграция позволяет:

• устранять посредников при обеспечении поставок сырья и реализации продукции с целью увеличения собственной прибыли;

• экономить за счет унификации и стандартизации комплектующих.

Горизонтальная интеграция позволяет “покрыть рынок сетью организаций”. Преимущества сетевой структуры по сравнению с иерархической состоят в том, что управление такой структурой труднее вывести из строя, поскольку оно является полицентрическим. В сети больше возможностей для информационного обмена.

Вертикальная интеграция

“Вертикальная интеграция не столько уменьшает количество контрактов, сколько меняет саму природу контрактного соглашения”. Бенджамен Клейн (1993)

Если при горизонтальной интеграции речь идет о том, “как делать то же самое, но в больших размерах”, то при вертикальной интеграции - “как сделать в больших размерах что-то другое, но очень близкое к изначальному продукту”. В то время, как горизонтальная интеграция, происходящая на одном уровне экономики, представляет серьезную угрозу монополизации рынка, вертикальная интеграция в первую очередь направлена на то, чтобы избавить производителя продукции от ценового диктата поставщика.

Вертикальная интеграция - это переход от приобретения продукции своего поставщика к приобретению самого поставщика.

Основными причинами вертикальной интеграции, ведущей к расширению внутрифирменного пространства административного регулирования, являются:

• несовершенство и неполнота контрактов, ведущие к нестабильности отношений с поставщиками, покупателями и наемными работниками, которые в результате интеграции компенсирует фирма, обладающая “остаточными правами контроля”, то есть правом собственника принимать решения по неурегулированным с помощью контрактов вопросам,

• риск оппортунистического (недобросовестного) поведения контрагентов,

• проблема контроля низколиквидных специфических активов, которые имеют свою “настоящую” высокую стоимость только как средства производства в определенных технологических процессах,

Основная причина вертикальной интеграции – попытка решить проблему приобретения специфических активов путем перемещения права собственности на них. Адекватный ответ фирмы на проблему приобретения специфических активов - это либо заключение детального долгосрочного контракта, либо вертикальная интеграция.

Различают четыре типа специфичности активов (О.И.Уильямсон, 1983²⁴):

1. Специфичность по местоположению: “покупатель” и “продавец” находятся “бок о бок” друг с другом, что позволяет минимизировать издержки хранения и транспортировки комплектующих, материалов и основных средств. Если же фирме приходится продавать одно из близлежащих предприятий, то это преимущество пропадает, а потому стоимость этого специфического актива уменьшается.

2.Специфичность по типу материального актива. Если конструктивные характеристики комплектующих изделий предопределяют их использование в основном на конкретном оборудовании, то при альтернативном использовании на другом оборудовании комплектующие теряют свою стоимость. Специфическими являются, как правило, сложные специальные детали. Эмпирически доказано, что чем больше прилагается инженерных усилий в связи с разработкой какой-либо детали автомобиля, тем больше стремление фирмы установить контроль над ее производством и, соответственно, выше вероятность вертикальной интеграции при производстве этой детали.

3.Специфичность “человеческого капитала”: Инвестиции в производственное обучение персонала - “обучение опытом” (learning-by-doing) имеют особенно высокую ценность именно на той фирме, где производилось обучение. Если сотрудник переходит затем на фирму с другой технологией производства, ценность полученных им знаний и навыков заметно падает.

4.Специфично-ориентированные активы возникают, когда основной объем продукции поставщик реализует одному покупателю, а замена покупателя неминуемо повлечет простой производственных мощностей.

Чем выше доля специфических активов на фирме, тем большей должна быть роль административного, а не рыночного, регулирования, тем важнее больше будет положительный эффект от вертикальной интеграции, которая сужает диапазон возможного оппортунистического поведения партнеров.

Наряду с “положительным эффектом масштаба”, который сопровождает любой рост размера фирмы, вертикальная интеграция дает фирме ряд дополнительных ПРЕИМУЩЕСТВ:

1. снижение трансакционных издержек, сопряженных с возможностью вымогательства со стороны поставщиков при необходимости инвестирования в дорогостоящее СПЕЦИФИЧЕСКОЕ ОБОРУДОВАНИЕ. Такое оборудование обладает низкой ликвидностью: при возможном расторжении контрактов и необходимости продавать активы на открытом рынке фирма понесет убытки, поскольку продавать оборудование придется по цене ниже, чем цена покупки.

На договорной основе невозможно найти приемлемое решение проблемы дорогостоящих специфических активов:

• Если это оборудование приобретает фирма-субподрядчик и изготавливает на нем необходимые комплектующие, то она берет на себя риск того, что фирма - генеральный подрядчик может расторгнуть договор и переместить свой спрос на другого субподрядчика, обесценив, тем самым, капитальные вложения фирмы-субподрядчика в специфическое оборудование.

• Если, напротив, специфическое оборудование для изготовления комплектующих приобретает фирма - генеральный подрядчик (при этом физически оборудование находится в работе у субподрядчика), то генеральный подрядчик берет на себя риск того, что субподрядчик будет использовать, по сути, чужое оборудование для производства продукции, адресованной иным покупателям, в том числе и конкурентам генерального подрядчика.

Выходом из создавшегося рыночного тупика является вертикальная интеграция, то есть перемещение права собственности не на сам актив, а на юридическое лицо субподрядчика, а затем решение проблемы специфического оборудования административными внутрифирменными средствами, в частности, с помощью эффективного механизма улаживания внутренних конфликтов. На смену судебным спорам между независимыми фирмами приходит контроль, осуществляемый внутренними ревизорами, имеющими больший доступ к внутренней информации, чем внешние контрольные органы. Таким образом, вертикальная интеграция снижает риск оппортунистического поведения при использовании специфических активов.

2. получение “остаточного дохода” - прибыли, которую ранее имели поставщики фирмы. При решении проблемы выбора, какие именно комплектующие следует производить самим, а какие закупать на стороне, следует учитывать рекомендацию российского экономиста, лауреата Нобелевской премии Василия Леонтьева (1932). Она состоит в том, что целесообразно обеспечивать самостоятельно производство той части продукции, спрос на которую устойчив, и закупать комплектующие у внешних поставщиков для той части продукции, спрос на которую меняется,

2. повышение диапазона возможного ценового регулирования в цепи “сырье - полуфабрикаты - готовая продукция” с целью снижения итоговой продажной цены изделия (что особенно важно в условиях кризиса),

2. уменьшение риска вымогательства со стороны бесконтрольно действующих специалистов по сбыту. Так, по эмпирическим наблюдениям, крупные интегрированные фирмы чаще используют собственный персонал для сбыта продукции, чем привлекают для этой цели независимых подрядчиков;

2. увеличение устойчивости фирмы. Вертикальная интеграция, по существу - это способ приобретения прогностической информации, позволяющий воплощать гибкое управление производством в рамках программы адаптивного, пошагового процесса принятия решений, вместо использования одного контракта с поставщиком, в котором невозможно учесть все детали.

К НЕДОСТАТКАМ вертикальной интеграции относятся:

0. замена сильных рыночных стимулов на маломощные внутрифирменные (подкрепленные, правда, административными мерами контроля), а также

1. различные виды оппортунистического поведения сторон:

1. возможности подчиненной стороны расточать активы,

2. искусственное перераспределение прибыли в пользу ведущего подразделения фирмы путем манипулирования трансфертными ценами,

3. тактика “придерживания” ведущим подразделением подчиненных подразделений как потенциальных конкурентов.