6.2. Основные формы управленческого общения

Каковы специфические особенности и принципы управленческого общения, т. е. служебного общения руководителя с подчиненными? Руководитель вступает в управленческое общение с подчиненными, чтобы:

• отдать распоряжение, указания, что-либо порекомендовать, посоветовать;

• получить обратную (контрольную) информацию от подчиненного о выполнении задания;

• дать оценку выполнения задания подчиненным.

Основное внимание при рассмотрении взаимодействия руководителя с подчиненным следует обращать на наиболее эффективные способы общения, требующие меньших временных и энергетических затрат. Руководителя любого уровня интересует вопрос: почему подчиненные не все выполняют правильно? Каковы основные условия достижения добровольного исполнения распоряжений руководителя? Во-первых, нужно знать условия, обеспечивающие не только понимание, но и принятие Ваших распоряжений и научиться их выполнять.

1. Чтобы подчиненный внутренне согласился выполнять Ваше распоряжение, необходимо, чтобы Ваша позиция не противоречила его основным взглядам по данному вопросу.

2. Чтобы подчиненный принял Вашу позицию, необходимо показать ему, что действия, которые от него ожидаются, не только не будут противоречить его принципиальным взглядам, но и будут способствовать удовлетворению его потребностей.

Кроме того, следует помнить, что при прочих равных условиях люди легче принимают полицию того человека, к которому испытывают эмоционально положительное отношение (симпатия, привязанность, любовь) и наоборот, труднее принимают, а иногда и отверг²耀т позицию того человека, к которому испытывают эмоционально отрицательное отношение (неприязнь, антипатия, ненависть).

Существует целый арсенал средств, способствующих формированию аттракции, т. е. привлекательности, влечения одного человека к другому, сопровождающееся положительными эмоциями. С помощью нижеследующих приемов аттракции нельзя никого ни в чем убедить и ничего никому доказать, а можно лишь расположить к себе: приемы «имя собственное», «зеркало отношения», «золотые слова», «терпеливый слушатель», «личная жизнь». Объяснение общего психологического механизма формирования аттракции, условия и принципы использования указанных приемов можно найти в работе А. Ю.Панасюка «Управленческое общение».

В настоящее время психологи стали уделять большое внимание разработке методик и технике проведения разнообразных деловых бесед, совещаний, переговоров и конференций, Это обусловлено тем, что в ближайшие годы нашим управленцам все чаще придется участвовать не только в привычных «летучках» и «планерках», но и в деловых встречах с зарубежными партнерами, дискуссиях с представителями общественности, пресс-конференциях и т. д.

Общепризнанно, что умение вести деловые беседы не приходит экспромтом и даже личный опыт помогает не всегда. Умению вести индивидуальные беседы с людьми, знакомыми и незнакомыми надо учиться, постоянно критически контролировать себя.

Проведите самостоятельно анализ теста «Умеете ли Вы вести деловые беседы?», который призван помочь Вам разобраться, какие усилия надо приложить, чтобы овладеть необходимыми знаниями и умениями.

Чтобы понять психологическую природу эффективного переговорного процесса, следует иметь в виду следующее.

Любой переговорный процесс протекает как бы на двух уровнях:

• на одном обсуждение касается существа дела;

• на другом оно сосредоточивается на процедуре обсуждения.

На первом уровне обсуждения отвечают на вопрос «Что является предметом переговоров?» На втором уровне отвечают на вопросы «Как, каким образом Вы (вы) будете обсуждать предмет переговоров?»

В сущности своей метод принципиальных переговоров сводится к четырем положениям (люди, интересы, варианты, критерии), каждое из которых касается одного из базовых элементов и предполагает определенные рекомендации.

Итак, метод принципиальных переговоров основывается на таких принципах, как: 1) участники переговоров – не враги и не друзья, а партнеры, вместе решающие проблему; 2) цель переговоров – не победа и не хорошие отношения, а разумный компромисс.

Деструктивность в переговорном процессе возникает тогда, когда одна из сторон считает, что имеет более выгодные позиции, например, более мощные финансовые возможности, обширные связи в значимых сферах, военную силу и т. п. Действительно, принято считать, что сильную позицию на переговорах определяют такие факторы, как богатство, политические связи, физическая сила, влиятельные друзья, военная мощь.

Какова же наиболее эффективная тактика поведения, способная предотвратить нежелательную договоренность и одновременно отказ от договоренности? Психологи полагают, что такая тактика существует. Она сводится к тому, чтобы найти наилучшую альтернативу обсуждаемому на переговорах.

Как известно, повод для ведения переговоров состоит в том, чтобы достичь чего-то лучшего по сравнению с тем, что можно получить и без переговоров. Если какая-либо из сторон тщательно не продумала, что будет делать в случае провала переговоров, то она ведет их с закрытыми глазами. Не подготовив никакой альтернативы возможному решению, она необоснованно пессимистически оценивает ситуацию, которая может возникнуть в случае провала переговоров, и оказывается психологически готовой к тому, чтобы принять невыгодный вариант соглашения.

Чем привлекательнее для одной стороны ее альтернатива выдвинутому на переговорах, тем больше ее возможности, тем больше у нее пространства для маневра. По большому счету, сильная позиция сторон на переговорах зависит преимущественно от того, насколько для каждой из них привлекателен вариант провала этих переговоров.

Наилучшие альтернативы обсуждаемому на переговорах следует тщательно разрабатывать. Технология этого процесса сводится к четырем операциям:

• обдумать план действий, которые можно будет предпринять, если соглашение не будет оформлено;

• проанализировать несколько из многообещающих идей и разработать их план и воплощение;

• выбрать пробный вариант, который представляется наилучшим;

• рассмотреть наилучшую альтернативу предлагаемому другой стороной.

Итак, чем сильнее физически или экономически выглядит одна из сторон по сравнению с другой, тем больше преимущества получит слабая сторона, если будет вести речь по сути дела. Особенность ситуации, когда у одной стороны есть мускулы, а у другой только принципы, такова: чем большее значение на переговорах придавать принципам, тем в лучшем положении окажется отстаивающая их сторона.