3. Особенности мотивации труда менеджера

Реализация руководителем функции мотивирования должна строиться на основе учета как внешних, так и внутренних мотивов подчиненных. Перекос в ту или другую сторону ведет к снижению общей мотивированности. Еще более важно то, что при этом имеет место не только снижение, но и деформация мотивационной сферы. В погоне за результатом, в увлечении при этом наиболее легкими и, казалось бы, наиболее действенными – внешними стимулами, чаще всего происходит деструкция внутренней мотивации. Поэтому лучшим вариантом организации мотивирования является пропорциональное-оптимальное сочетание внешних и внутренних стимулов, мотивов, обеспечивающих подключение обеих мотивационных систем.

Аналогичная картина наблюдается и в отношении к мотивации деятельности самого руководителя. Здесь также перекос как в сторону внешних, так и в сторону внутренних мотивов приводит к доминированию какой-либо одной их двух мотивационных систем. При этом гипертрофия одной из двух мотивационных систем тормозит другую, «выключает» ее, а в итоге общая мотивация обедняется, «уплощается» и, в целом, – снижается. Снижение мотивации, в свою очередь, закономерно и неизбежно приводит к снижению качества деятельности, а в особенности – к снижению удовлетворенности от нее (что, впрочем, рано или поздно скажется и на ее результативности).

Одним из типичных проявлений мотивационного дисбаланса в деятельности менеджера являются так называемые мотивационные деформации. Их причина кроется в одной из наиболее общих закономерностей организации мотивационной сферы личности. Она состоит в наличии мощной тенденции к переключению мотивационных установок личности на те виды деятельности и отдельные ее задачи, функции, которые характеризуются наибольшей успешностью их выполнения. Проще говоря, чем лучше у человека что-то получается, тем больше ему хочется делать именно это. В профессиональной, в особенности, в управленческой деятельности это проявляется очень ярко и явно. Менеджер – чаще всего неосознанно – выбирает те способы действий, намечает и реализует те мероприятия и прилагает свои усилия к тем проблемам, которые ему «по плечу», а не к тем, которые действительно требуют первоочередного решения. Деятельность переориентируется с того, что надо, на то, что легче. Управление начинает развертываться по «замещающему» стилю. Это проявляется и в выборе способов этих воздействий, и в определении сферы межличностных контактов. В своем крайнем проявлении это может привести к возникновению широко известного феномена клики и к корпоративной аппаратно-управленческой замкнутости.

Психологи разработали некоторые рекомендации менеджерам по поддержанию высокой мотивации в ходе профессиональной карьеры – методы самомотивирования.

Некоторые из них состоят в следующем.

Стремитесь к целям, но живите сегодняшним днем. Настоящая жизнь всегда присутствует здесь и сейчас.

Возьмите на себя основную ответственность за свою мотивацию к жизни. Чем в большей степени человек ощущает себя причиной своего поведения, чем больше он самодетерминирован и чем выше его субъективные инвестиции в деятельность, тем выше его мотивированность и удовлетворенность.

Помните: организации и люди развиваются с помощью кризисов. Следует учитывать и вырабатывать к этому соответствующее отношение: кризис – это не конец, это средство личностного роста, средство качественных трансформаций мотивации и придания ей все более зрелых форм.

Помните: мотивация к работе – лишь часть мотивации к жизни. Соответственно, поддержание «многовершинности», разнофокусности мотивации является средством самомотивирования, средством профилактики развития мотивационных кризисов карьеры.