5. Международные маркетинговые стратегии

5.1. Сущность международной маркетинговой стратегии

Необходимость стратегического выбора, подчиненного закономер-ностям международного маркетинга, возникает у менеджмента междуна-родной компании по разным причинам. Главная из них заключается в обеспечении долговременного выживания компании в жестких конку-рентных условиях мирового рынка. Причем необходимость эта никоим образом не связывается, как это иногда ошибочно полагают (ни в экономической теории, ни на практике), только с такими гигантами, как транснациональные компании типа General Electric, Toshiba или IBM. Стратегию международного маркетинга, или международную маркетин-говую стратегию (International Marketing Strategy), может (и, пожалуй, должна) разрабатывать и реализовывать даже маленькая компания (например, представляющая небольшой семейный бизнес).

На современном этапе существует достаточно большое разнообразие теорий международных маркетинговых стратегий. В то же время марке-тинговые стратегии занимают особое место в развитии бизнеса и, конеч-но, бизнеса международного, поскольку они определяют идеологию его развития и задают (в соответствии с определением международного и глобального маркетинга) тип применяемых бизнес-технологий и форму международных бизнес-операций. Маркетинговая стратегия может рассматриваться как выбор некоторого маркетинг-микса, причем последний может довольно сильно изменяться от одной маркетинговой программы к другой, но «любая стратегия включает в себя пять базовых элементов: выбор рынка, планирование товара, ценообразование, системы дистрибьюции и коммуникации»⁹. Иными словами, любая стратегия состоит из выбора рынка и маркетинг-микса.

Среди важнейших факторов определяющих выбор стратегии международной компании, принято выделять следующие:

• отношение менеджмента компании к зарубежному бизнесу.

• конкурентные преимущества фокальной компании по сравнению с национальными и иностранными конкурентами.

• отраслевое положение компании.

• международная компетентность компании.

Наиболее распространенной в международных маркетинговых стратегиях является схема ЕРRG. В рамках этой схемы известны две группы (рис. 7.1) родовых международных маркетинговых стратегий:

первая предполагает географическую детерминированность экспансии (внутринациональная, многонациональная, региональная, глобальная);

вторая — товарно-рыночную детерминированность (например, «узкий товарный ряд — локальная ниша рынка», «широкий товарный ряд — глобальный сегмент рынка»).

Стратегии географической детерминированности, или стратегичес-кая ЕРRG-парадигма, во многом зависят от отношения менеджмента компании к стратегии ее международной деятельности. При этноцен-трической ориентации менеджмент полагает, что национальный бизнес продвинулся в своем развитии выше зарубежных аналогов (или вообще уникален), а потому отечественная маркетинговая/производственная практика и опыт универсальны и могут быть перенесены на зарубежные рынки путем простого копирования. Такая стратегия часто применялась американскими компаниями.

Рис. 7.1. Множество родовых международных маркетинговых стратегий (кружки соответствуют конкурентным стратегиям отдельных компаний).

Что касается внутринациональных стратегий, то они встречаются в эпоху глобализации все реже, хотя еще довольно распространены на огромных рынках (типа США и России).

Полицентрическая ориентация менеджмента, являющаяся антипо-дом этноцентрической, ставит во главу угла проблему отличий зарубеж-ных рынков от отечественного и, создавая стратегии географической экспансии, предполагает использование сравнительно-аналитического подхода при разработке многонациональной стратегии. Примером здесь может послужить практически любая компания, которая находится, например, в списке Fortune 500. Понятно, что процесс адаптации международных маркетинговых стратегий не может быть бесконечен. Его пределы определяются ресурсами компании и экономической целе-сообразностью такой адаптации (расходы на адаптацию маркетинговой программы должны быть существенно ниже чистой прибыли с вновь осваиваемого рынка).

Факт региональной маркетинговой близости многих рынков (например, страны Магриба, Европейский Союз, страны Карибского бассейна) лежит в основе региоцентрической ориентации маркетинга. В этом случае появляется и эксплуатируется возможность использования родственных стратегий в маркетингово близких странах, составляющих экономико-географические регионы.

Стратегии региональной экспансии практиковала, например, Chrysler Corp, сконцентрировав в середине 80-х гг. свою активность на регионе США, Канады и Мексики. Аналогично Fiat, никогда не игравший сколь-либо серьезной роли в Северной Америке или Азии, обслуживает помимо хорошо охваченного рынка Италии и некоторой доли всего европейского рынка небольшую часть рынков Латинской Америки. Для автомобильных компаний такая стратегия во многом объясняется необходимостью создания сети центров техобслуживания и фирменных магазинов. Такого рода стратегии предполагают выбор стран-плацдармов, или стран-платформ, в роли которых для своего региона часто выступают Сянган и Сингапур (относительно низкий риск для бизнеса, хорошие связи с другими странами региона).

Наконец, геоцентрическая ориентация маркетинга приводит к выбору глобальной стратегии в основе которой лежит возможность создания и эксплуатации глобального конкурентного преимущества. Глобальные компании за счет своей географической распространенности и управления мощными ресурсами одновременно выявляют и формируют стандартизированные потребности и создают глобальный спрос и глобальные товары. Огромную роль в этом играют средства международных маркетинговых коммуникаций.

Все множество стратегий в плоскости «товар — рынок» ограничен двумя товарно-рыночными стратегиями, реализуемыми двумя типами международных компаний:

• широко-ассортиментная компания, осуществляющая между-народный и национальный маркетинг обширной гаммы товаров, нацеленной на множество различных групп покупателей;

• специализированная компания, осуществляющая международный и национальный маркетинг ограниченной гаммы товаров для гомогенной группы потребителей.

Приведем два примера. Крупнейшие международные компании, производящие потребительские товары, например Procter & Gamble, Uniliver и Nestle, практикуют широко-ассортиментную товарную стратегию. На большинстве рынков они предлагают множество брэндов и товарных рядов. Аналогичным образом ведет себя такой гигант рынка промышленных товаров, как General Electric. Однако эти компании на самом деле разбиты на большое число стратегических бизнес-единиц или подразделений, которые работают с ограниченной гаммой товаров, нацеленной на ограниченный сегмент рынка. Следовательно, на уровне дочерних компаний, выбранная стратегия предстает более концентри-рованной, или сфокусированной. Другой край множества (специали-зированные товарно-рыночные стратегии) могут представить, например, такие американские компании по прокату автомобилей, как Avis или Hertz, или же швейцарский известный производитель престижных и дорогих наручных часов Rolex. Эти компании располагают исторически сложившимся довольно узким и сфокусированным товарным рядом с четко определенными сегментами рынка, распределяя по многим странам. Схожая ситуация и у производителей специализированного комплектного оборудования в области уникальных станков и специали-зированных электронно-измерительных приборов. Образование всемир-ного узкого сегмента рынка («глобальной ниши») является весьма распространенным явлением современного мирового хозяйства.

Очень часто маркетологи пользуются таким инструментом маркетингового стратегического анализа, как SWOT-анализ¹⁰ (рис. 7.2), который в ходе стратегического планирования позволяет аналитикам компании сравнивать сильные и слабые стороны маркетинговой микро-среды компании с возможностями и угрозами бизнесу, обнару-живаемыми в маркетинговой макросреде. Результатом SWOT-анализа в конечном итоге является оценка конкурентной позиции компании на рынке. Так, обратившись к первоначально сильной стороне фокальной компании General Water Mills – «лояльность потребителей» к западным брэндам и вкусам (что вообще характерно для России, ассимилиро-вавшей массу кухонь и рецептов), можем на основании наблюдений за рынком последних лет предположить усиление угрозы «изменения вкусов покупателей. Эта угроза на рынках российских мегаполисов уже реализовалась. Следовательно, уязвимость первоначально сильной сто-роны «лояльность потребителей» и привела к необходимости обращения западных компаний к российским брэндам и вкусам.

Рис. 7.2. Структура и взаимосвязи разделов SWOT- анализа

Если наличие рассмотренных стратегических концепций (ЕРRG и SWOT) обусловлено логикой мышления менеджеров компании и логи-кой стратегического анализа, то конкурентная парадигма соответствует основной задаче стратегического планирования – выработке и реализации маркетинговой стратегии международной компании, позволяющей создать и/или усилить, а затем эксплуатировать ее конкурентное преимущество.