- •Виникнення науки про менеджмент та напрями еволюції управлінської думки
- •3.Принципи наукового управління за Тейлором
- •5. Особенности целевого управления Питера Друкера
- •6.Социальная философия менеджмента Мари Фоллет
- •7. Теория «7-с», ее роль в развитии менеджмента
- •8. А.Файоль. Принципи менеджменту
- •9. Внесок вітчизняних вчених і практиків у розвиток науки управління.
- •10. Перспективи менеджменту: можливе й ймовірне.
- •11. Система менеджменту організації.
- •12. Організація як об’єкт управління. Необхідність та передумови формування інституту організації у суспільстві.
- •13. Організація як відкрита система. Принципи системного підходу до організації управління.
- •14. Організації та їх ознаки. Види організацій.
- •15. Зовнішнє та внутрішнє середовища організації.
- •Фактори середовища непрямої дії (макросередовища)
- •16. Місія, цілі та культура організації
- •17. Життєвий цикл організації та його стадії
- •19. Загальна характеристика і класифікація функцій менеджменту
- •20. Поняття організаційної структури управління і фактори, що її визначають
- •21. Організаційні структури – принципи їх побудови.
- •22.Типи організаційних структур
- •23. Вплив ситуаційних чинників на проектування організації. Головні форми проектування організації
- •24. Типи організацій щодо взаємодії з людиною
- •25.Розвиток організаційних структур управління виробництвом у сучасних умовах.
- •26. Принципи формування організаційних структур управління виробництвом.
- •27. Типи організаційних структур:лінійний, функціональний та комбінований.
- •28. Процес формування структури управління. Проблеми, пов'язані з невідповідністю структури управління операційним або виробничим процесам організації.
- •29. Особливості концепції адаптивних стратегій організацій Раймонда Майлса та Чарльза Сноу.
- •31. Вплив ситуаційних чинників на проектування організації. Основні форми проектування організацій.
- •1. Зовнішнє середовище.
- •2.Технологія роботи
- •Основні форми проектування структур управління
- •32. Технократизм і формалізм організаційної управлінської структури.
- •Хофстеде і концепція ділової культури
- •Ансофф і теорія організаційного потенціалу
- •35. Методи моніторингу зовнішнього середовища організації та оцінка економічної ефективності моніторингу
- •54. Оперативне планування, мета, завдання та методи
- •57.Моделі стратегічного планування
- •61. Підходи до формування стратегічного плану. Планування від "досягнутого", оптимізаційне та адаптивне планування.
- •62 Сутність і значення інформації
- •63. Классификация информации. Носители информации.
- •64. Комунікаційний процес.
- •67. До основних форм спілкування менеджера з клієнтами можна віднести:
- •68. Методи поширення інформації про діяльність організації
- •69. Неформальні комунікації в організації
- •70. Управлінські рішення, та вимоги, що до них подаються.
- •71. Класифікація управлінських рішень.
- •72. Этапы рационального принятия решений. Факторы,что влияют на процесс принятия решений.
- •73. Подходы к оптимизации управленческих решений.
- •75. Поведінкові аспекти ухвалення рішень
- •76. Групове ухвалення рішень в організаціях.
- •83. Моделювання , як складова частина наукового пiдходу до ухвалення рiшення.
- •85. Типи моделей : фізична, аналогова, математична
- •87. Шляхи подолання основних перешкод моделювання
- •90. Феномен влади в менеджменті
- •92 Основні підходи до вивчення сутності лідерства
- •93. Модель «управлінської решітки» Блейка і Моутона
- •94. Концепція лідерсько поведінки Танненбаума-Шмідта
- •95. Модель ситуаційного лідерства Філдера
- •96. Модель ситуаційноо лідерства Херсея і Бланшарда
- •97. Ситуаційні стилі керівництва «Шлях – мета» Мітчела і Хауса
- •98. Ситуаційна модель використання стилів керівництва Врума та Йєттона для прийняття рішень керівником
- •99. Поняття керівництва і лідерства в менеджменті
- •100. Підхід до керівництва на засадах вертикальних попарних зв’язків Гріна
- •101. Підходи до керівництва українського економіста Терещенка
- •102. Формальне і неформальне лідерство.
- •103. Поняття про стилі керівництва. Автократиячні, ліберальні і демократичні.
- •104. Вплив на діяльність організації стилю керівництва окремих керівників у масштабах всієї організації та окремих підрозділів.
- •105. Проблеми пошуку найефективнішого стилю
- •106. Поняття кар’єри та сфери її реалізації
- •107. Модель ситуаційного лідерства Стінсона-Джонсона
- •108. Концепція атрибутивного лідерства
- •109. Концепція зміни лідерства
- •110. Конфлікти у сучасному менеджменті
- •112. Рівні конфлікту в організації та їх джерела.
- •113. Структурні методи вирішення конфліктав
113. Структурні методи вирішення конфліктав
Конфликт имеет четко выраженную структуру: 1) В любом конфликте присутствует об'ект конлфиктной ситуации, который связан с технологическими и организационными трудностями 2)цели – субьективные мотивы его учасников 3) любой конфликт предполагает наличие опонента 4) в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения подленных его причин, наличие повода.
Каждому руководителю следует знать, что пока существуют все элементы структуры, кроме повода, он не устраним.
Основные стили поведения руководителя в конф.ситуации: 1)приспособление 2)компромис 3)сотрудничество 4)игнорирование 5)соперничество или конкуренция
Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек обладающий силой воли, властью, авторитетом. Не очень заинтересованый в сотрудничестве с другой стороной, стремится в первую очередь удовлетворить свои потребности. Даный конф. можно использовать, если исход важен для вас и вы делаете большую ставку на розрешение возникшой проблемы. Стороны стремятся урегулировать розногласия при взаимных уступках. Игнорирование (уклонение) – реализуется тогда, когда затригиваемая проблема не столь важна для вас. Приспособление – вы действуете совмесно с другой стороной, но при этом не отстаивая собственные интиресы в целях зглаживания конфликта и востоновленя нормальной рабочей ситуации.
Карта конфлитов Карнелиуса и Пеерона: 1)нужно определить проблему конфликта в общих чертах 2)нужно выяснить кто вовлечен в конфликт 3)неоходимо определить подленные потрбности и опасения каждого из учасников.
По мнению специалистов приминение карты позволит: 1)избежать противоречия 2)ограничитьформальными рисками 3)создает возможность для совмесного обсужденя проблем 4)позволит уяснить свою точку зрения и опонента 5)создать атмосферу эмпатии (увидеть проблему глазами других людей) 6)выбрать новые пути разрешеня конфликтов.
ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.
РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.
ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.
СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.
114. Структурні методи вирішення конфліктів.
Конфликт имеет четко выраженную структуру: 1) В любом конфликте присутствует об'ект конлфиктной ситуации, который связан с технологическими и организационными трудностями 2)цели – субьективные мотивы его учасников 3) любой конфликт предполагает наличие опонента 4) в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения подленных его причин, наличие повода.
Каждому руководителю следует знать, что пока существуют все элементы структуры, кроме повода, он не устраним.
Основные стили поведения руководителя в конф.ситуации: 1)приспособление 2)компромис 3)сотрудничество 4)игнорирование 5)соперничество или конкуренция
Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек обладающий силой воли, властью, авторитетом. Не очень заинтересованый в сотрудничестве с другой стороной, стремится в первую очередь удовлетворить свои потребности. Даный конф. можно использовать, если исход важен для вас и вы делаете большую ставку на розрешение возникшой проблемы. Стороны стремятся урегулировать розногласия при взаимных уступках. Игнорирование (уклонение) – реализуется тогда, когда затригиваемая проблема не столь важна для вас. Приспособление – вы действуете совмесно с другой стороной, но при этом не отстаивая собственные интиресы в целях зглаживания конфликта и востоновленя нормальной рабочей ситуации.
Карта конфлитов Карнелиуса и Пеерона: 1)нужно определить проблему конфликта в общих чертах 2)нужно выяснить кто вовлечен в конфликт 3)неоходимо определить подленные потрбности и опасения каждого из учасников.
По мнению специалистов приминение карты позволит: 1)избежать противоречия 2)ограничитьформальными рисками 3)создает возможность для совмесного обсужденя проблем 4)позволит уяснить свою точку зрения и опонента 5)создать атмосферу эмпатии (увидеть проблему глазами других людей) 6)выбрать новые пути разрешеня конфликтов.
ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.
РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.
ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.
СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.
114. Поняття стресу. Причини
115. Рекомендації керівника щодо підвищення продуктивності праці та зниження стресу
116. Сучасні підходи до управління конфліктними ситуаціями
117. Поява опопру у вигладі страйку, саботажу та інших методів.
118. Управління опором
119. Практика передових компаній світу в управлінні конфліктами
120. Поняття і сутність методів управління організаціями
121. Класифікація мептодів управління
122. Тенденції розвитку економіки від управлінської до підприємницької
123. Значення новаторства, інноваційних процесів
124. Управління в умовах різних культур
125. Технократизм і формалізм
126.