29. Особливості концепції адаптивних стратегій організацій Раймонда Майлса та Чарльза Сноу.

Раймонд Майлс і Чарльз Сноу є професорами шкіл менеджменту і бізнесу в США. Майлс – професор комерційної адміністрації Вищої школи управління бізнесом в університеті Каліфорнії. Сноу-професор функціонування організацій у Вищому коледжі ділового адміністрування Пенсільванського держ.університету.

Майлс і Сноу зацікавилися тим як і чому організації розрізняються за стратегією,структурою,технологією і стилем управління. З їхнього погляду відповіді треба шукати в узгодженні дій організацій із зовнішнім оточенням.

На їхню думку система управління організації повинна розв’язувати три найголовніші завдання:

1.Підприємницьке-полягає у виборі домінуючого ринку, тобто того,де ор-ція може бути життєздатною

2 Інженерне-випливає із підприємницького.Мають бути знайдені способи виготовлення продукції чи пропозиції надання послуг за допомогою відповідних технологій.

3 Адміністративне-полягає в тому,щоб якнайкраще організувати роботу і ефективно управляти нею.

Вивчаючи різні організації, Майлс і Сноу виділили чотири їх типи в залежності від адаптивної стратегії, що реалізується:оборонські, розвідницькі, аналітичні,реагуючі.

1.Оборонські-розв’язують підприємницьке завдання,орієнтуючись на вузьку й стабільну галузь. Вони намагаються підтримувати лідируюче становище на вузькому сегменті ринку, конкуруючи за якістю чи ціною, тобто зосереджуються на інженерному завданні. Ці ор-ції зростають обережно,шляхом глибокого проникнення в ринок. Але їм властива тенденція до втрати розвитку, тому що їх персонал має обмежене коло зовнішніх контактів.Вони ризикують натрапити на зрушення ринку, до яких вони не зможуть швидко адаптуватися. Цей спосіб розв’язання завдань ор-ції – типово адміністративний, так як потребує централізованого контролю. Інструкції направляються униз, а доповіді несуться вгору через «вертикальну інформаційну систему з довгими петлями».

2. Розвідницькі-на противагу оборонським ставлять за мету пошук і використання нових можливостей.Їхній принцип «робити речі правильно», а не робити «правильні речі».Зростання ор-ції відбувається завдяки освоєнню нової продукції і послуг, а також нових ринків і не поступово,а ривками за наявності сприятливих можливостей. У «розвідників» адміністративне питання полягає в тому,щоб полегшити виконаня всих видів діяльності,а не контролювати. Структура управління порівняно децентралізована, утворюються «короткі горизонтальні ланцюги зворотнього зв’язку». Система управління може швидко реагувати на зміни, але при цьому є й неминучий ризик.

3. Аналітичні – прагнуть деяких сильних сторін як ор-них так і оборонських. Розв’язання підп-кого питання вони вбачають у поєднанні видів продукції і ринків. Вони намагаються урівноважити зменшення ризику і збільшення прибутку. «Аналітик»-це послідовник змін,але не їх ініціатор.

4. Реагуючі –на відміну від попередніх не мають життєвої стратегії. Вони є нестабільною формою внаслідок того,що не змогли застосувати відповідну стратегію або втримати її. У результаті вони лише реагують на зміни й роблять це безґрунтовними і невідповідними способами, а тому й працюють погано, весь час сумніваються у виборі.

Майлс і Сноу прагнули,щоб їхня концепція допомогла менеджерам визначити, за яким типом стратегії вони мають діяти.

30. Оцінка та аналіз організаційних структур управління.

Функциональная (традиционная) организация

Функциональная (традиционная) структура хронологически является самой первой, появившейся в результате разделения управленческого труда. Она предполагает группировку должностей в отделы на основе функциональной близости видов деятельности, компетенций и использования ресурсов.

Достоинством функциональных организационных структур является их простота, четкое функциональное разделение управленческого труда, соблюдение принципа единоначалия, формальных правил и процедур деятельности. Такая структура эффективна в монопродуктовых отраслях, массовом производстве, в малых предприятиях, во всех компаниях, действующих в относительно стабильной внешней среде. Она хорошо приспособлена к выполнению функций управления и повторяющихся операций. Обеспечивает производственный тип реакции на среду.

К основным недостаткам структуры относятся ее негибкость, неприспособленность к быстрым изменениям, отсутствие горизонтальных взаимоотношений из-за жестко выстроенной вертикали власти. С рынком соприкасается только первый руководитель, он же отвечает за конечные результаты деятельности, тогда как структура ориентирована преимущественно на выполнение функций управления, а сотрудники и менеджеры отвечают за работу отделов, а не организации в целом.

Дивизиональная организация

Дивизиональная структура предполагает построение организации вокруг основных ее продуктов или услуг за счет создания единиц, отвечающих за выполнение всех функций по производству и сбыту продукции или всех функций по обслуживанию потребителей

Главная причина развития дивизиональных структур - диверсификация производства и расширение географии деятельности фирмы. Различают следующие виды дивизиональных структур.

Продуктовая структура, в которой каждое самостоятельное подразделение осуществляет полный цикл производственной и управленческой деятельности по изготовлению и реализации готового продукта. Каждое подразделение фирмы обслуживает определенную группу потребителей, что позволяет удовлетворить их запросы так же хорошо, как это делает организация, обслуживающая всего одну группу.

Региональная структура, используемая в ситуации, если деятельность компании охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе.В региональной структуре упрощается связь с клиентами, местными органами власти. Преимущество дивизиональных структур: большая целевая ориентация корпоративной деятельности при сохранении условий проведения единой технической политики по продукту. В дивизиональной структуре создаются условия для децентрализации управления, руководители дивизионов выходят на рынок и отвечают за сбыт произведенной продукции. Повышается степень адаптивности организации к конкурентной среде.

Недостатки: увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. Также к недостатками дивизиональной структуры относятся высокие издержки функционирования самостоятельных отделов, ограничение контроля за деятельностью подразделений со стороны высшего руководства компании, конкуренция дивизионов за получение корпоративных ресурсов.

Дивизиональные структуры являются более сложными, чем функциональные и под силу крупным компаниям, в которых общие положительные результаты могут с лихвой перекрыть убытки от проявления отрицательных сторон дивизионализации. Считается, что средней по размерам компании очень трудно сделать выбор между функциональной и дивизиональной структурой. Малые предприятия данный вид структуры не используют. Проблема изменения структуры управления возникает у растущих компаний, когда функциональная организация сдерживает ее развитие.

Матричная организация

Матричная структура управления предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной организаций. Матрицу образуют двойные линии властных полномочий - традиционных линейно-функциональных и целевых, принадлежащих матричным (целевым) руководителям. Последние вводятся в структуру для разработки проекта (руководитель проекта) или новой товарной линии (матричный руководитель) или функции (директор по инженерному обеспечению), тем самым производится отделение новых разработок от текущей производственной деятельности.

Матричная организация является более децентрализованной, чем дивизиональная. Матричный руководитель наделяется всеми ресурсами, необходимыми для реализации проекта; и отвечает за сроки, качество и соблюдение стоимости проекта. Матричная структура позволяет эффективно использовать человеческие ресурсы организации, особенно высококвалифицированные, так как появляется возможность привлечения к выполнению проекта специалистов из разных подразделений.

Матричная организация эффективна, когда необходимо обеспечить инновационный тип реакции компании на среду.

В матричной организации развиваются горизонтальные коммуникации и командные методы работы, дающие синергетический эффект и повышающие уровень организационной культуры компании. У работников появляются стимулы к обучению и развитию профессиональных навыков, так как матричные как руководители предпочитают брать в команду квалифицированных специалистов.

Матричная структура является очень гибкой, так как организация может одновременно иметь столько целевых руководителей, сколько она сочтет нужным для усиления своей конкурентоспособности..

Основной недостаток матричной организации - отсутствие единоначалия, что приводит к сложности общей координации и увеличению затрачиваемого времени на заседания и решение спорных вопросов. Также возможны конфликты между целями матричных руководителей и задачами подразделений, нездоровая конкуренция между высоко квалифицированными и менее квалифицированными работниками. Но в целом, если компания правильно осуществила все действия, эффект от данной структуры перекрывает ее недостатки.