76. Групове ухвалення рішень в організаціях.

1) Группы взаимодействия. Наиболее распространенная форма принятия группового решения. Существующей или новосозданной группе дают задание принять решение. Существующей группой может быть функциональный отдел, постоянная рабочая группа, постоянный комитет. Новосозданные группы: специальные комитеты, временные рабочие или группы штурма («мозговая атака»). Сущность: Все члены группы после определенного периода должны прийти к общему выводу и принять управленческое решение.

Преимущество: взаимодействие работников часто приводит к появлению новых идей и способствует взаимопониманию. Недостаток: чьи-то интересы в данном процессе могут играть важную роль.

2)Группы дельфи ( Дельфийские группы). Эту группу создают для достижения консенсуса в экспертных оценках. Даная форма предусматривает возможность высказывать свои мысли группе экспертов, которые работают индивидуально в разных местах.

3) Номинальные группы. В отличии от дельфи, члены группы не знакомы друг с другом. Членов номинальной группы собирают вместе, однако они не разговаривают между собой как группы взаимодействия. используют для разработки и генерации идей.

77. Розробка та ухвалення управлінських рішень у ситуаціях визначеності, ризику та невизначеності

Складність прийняття регуляторних рішень у сфері господарської діяльності обумовлюється самою природою ринкової економіки, яку часто по справедливості називають економікою інформації, невизначеності і ризику. [3]

На цьому шляху багато урядів спіткало невдачі. Особливо тяжкими видаються рішення на переломних етапах історії, коли напрацьовані раніше механізми вже не вирішують завдань розвитку, а нових, більш ефективних, поки що не знайдено.

Отже, і новим незалежним державам Східної Європи, в тому числі й Україні, випала доля пережити етап перехідної економіки. Тобто, визначитися зі стратегією реформ і розробити та впровадити, відповідний її цілям, механізм управління суспільним виробництвом.

Простежити і проаналізувати, дати оцінку усього зробленого у цій царині, та ще й прописати рецепти щодо більш ефективнішого господарювання є питанням глобального масштабу. І таке завдання не під силу жодному, навіть, геніальнішому з дослідників.

Розуміючи це, автор цієї статті ставить перед собою за мету, спробувати описати лише частину проблемної ситуації суть якої полягає у якості прогнозування наслідків регуляторного втручання до якого вдаються органи державної влади і місцевого самоврядування в своєму намаганні покращити і упорядити соціально-економічні відношення у суспільстві ( скорочено - якість регуляторної діяльності).

Піднімаючи тему якості у регуляторній діяльності перш за все слід нагадати, що категорія якості представляє собою певну сукупність кількісних показників, за допомогою яких у кожному разі можна підрахувати ефект від впровадженої дії. Тобто, якість не є чимось абстрактним і у кожному конкретному випадку може бути обчисленою.

Отже, ставлячи перед собою якесь завдання, покликане причинами політичного або соціального характеру, ініціатор обов'язково має подбати про створення і певної системи показників. Не розробивши такої системи, в принципі ,не можна приступати і до створення певного плану практичних дій. У всякому разі, така системна помилка ніколи не приведе к задовільним результатам.

Слід зауважити, що пошук таких показників, які б максимально точно дозволяли оцінити якість проведеної діяльності, є, мабуть, найбільш складною частиною проектної роботи. Справа в тому, що завдання, з якими у більшості випадків стикаються органи влади, є важко прогнозованими а інколи і проста інноваційними і у таких умовах підрахувати у якихось порівняльних одиницях економічні, політичні і соціальні ефекти виявляється практично неможливим.

78. Джеймс Марч і антираціональна концепція ухвалення рішень

79. Мішель Крозье і синтетична концепція прийняття рішень

80. Японський досвід стратегічних рішень методом «ринги се»

81. Рольові позиції та здатність субекта до переробки інформації в процесі розробки та прийняття рішень

82. Модели и методы принятия управленческих решений

Основной характеристикой модели является ее способность упрощать ту или иную реальную ситуацию. Существует много причин, по которым вместо непосредственных действий в реальном мире используются модели. Основными являются природная сложность Многих организационных ситуаций, невозможность экспериментирования в реаль¬ной ситуации, даже когда это необходимо, и ориентация менеджмента на будущее.

Причины применения моделей: 1)сложность производственно-хозяйственной деятельности; 2) наличие многофакторных зависимостей; 3) необходимость экспериментальной проверки многих альтернативных управленческих решений; 4) необходимость учитывать изменения в условиях рынка.

Существуют аналоговая, физическая и математическая модели. Физическая - отображает увеличение или уменьшение объекта. Аналоговые ведут себя как реальные объекты, но внешне они не похожи на них. Математическая – для описания свойств объекта использует символы.

Процесс построения модели:

1.формирование заданий – задача должна быть поставлена правильно на основании точной диагностики проблемы,

2.подготовка информации,

3.формирование модели, 2)+3) – определяется цель данной модели, предлагается информация которая необходима, реакция пользователей на уровень ее сложности,

4.проверка модели на достоверность состоит в определении степени соответствия данной модели реальной ситуации – все ли существенные компоненты включены?

5.обновление модели.

Построение модели. На этом этапе разработчик модели дол жен определить ее основную цель, т.е. какие данные надо будет получить с ее по¬мощью, чтобы более эффективно решить ту или иную проблему.

Построенную модель следует проверить и утвердить. Одним из аспектов тестирования модели является определение, в какой степени она соответствует реальном} миру.

Проверенная модель готова к применению. По словам Р. Шеннона, ни одну мо¬тель в науке управления "нельзя считать успешно завершенной, пока она не принята, не понята и не применена на практике".

Даже если модель оказалась полезной на практике, она почти наверняка потребуетI модификации. Например, может оказаться, что выдаваемые ею данные поступают и неудобной форме или их недостаточно.

Физические модели отображают увелечение или уменьшение обьекта.

Аналоговые модели ведут себя как реальные обьекты, но внешне они не похожи на них.

Математические модели – для описания свойств обьекта используются символы.

Методы принятия управленческих решений.

Правила принятия решений - это критерий по которому выноситяс суждение об оптимальности данного конкретного исхода.

Два типа правил:

1.Не используют численные значение вероятных исходов;

2.Используют численные значения.

К первому типу относятся максимальное решение – это решение, при которому принимается решение по максимизации максимального решение доходов. Данный метод очень оптимистичен потому, что не учитывает возможность потери. Минимаксимальное решение – это решение, при которому минимизируется максимальные потери. Под потерями учитываются не только реальные потери, но и упущенные возможности.

Ко второму типу учитываются те решение при которому кроме самых возможных потерь учитываются вероятные возникновение каждого исхода.

Одним из методов принятия решений является платежная матрица – метод, который помагает руководителю выбрать альтернативу. Он особенно полезен при опредеелнии стратегии, подходящий для достижения конкретных целей.

Платежная матрица полезна в следующих случаях:

1.Кол-во альтернатив или мтратегий, из которых делается выбор, разумно ограничено.

2.То, что может произойти, точно неизвесно.

3. Результаты решения зависят от того, какая выбрана альтернатива и какие события фактически имели место.

Почти всегда,принимая решения, менеджеры должны учитывать и оценивать вероятность события.

Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив полученные данные в виде матрице, менеджер без труда оценит, какой вариант наиболее привлекателен при конкретных условиях.

Дерево решений — еще один популярный метод для выбора наилучшего альтернативного направления действий в менеджменте. "Дерево решений— схематичное представление проблемы принятия решений." Подобно платежной матрице, этой и юд позволяет менеджерам "оценить разные направления действий, объединить их с финансовыми результатами, изменить эти результаты с учетом вероятности и сравнить альтернативы". Концепция ожидаемого значения является неотъемлемым • 1сментом и этого метода.

Дерево решений можно использоваться в ситуациях, подобных описанной при обсуждении платежной матрицы, т.е. если предполагается, что данные о результатах, степени вероятности и т.д. на последующие решения не повлияют. В этом случае менеджер принимает единичное решение. Но дерево решений позволяет проанали¬зировать более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие.

Количественные методы используются в прогнозировании, если есть основания считать, что в прошлом имела место определенная тенденция, которая сохранится и и будущем, а также если имеющейся информации достаточно для статистически достоверной оценки тенденций или взаимосвязей. Если менеджер умеет пользоваться количественными моделями, то выгоды от более верных решений, принятых с их Помощью, с лихвой компенсируют расходы на их создание.

Самыми распространенными количественными методами прогнозирования является анализ временных рядов и причинно-следственное моделирование.