28. Процес формування структури управління. Проблеми, пов'язані з невідповідністю структури управління операційним або виробничим процесам організації.

Содержание процесса формирования организационной структуры можно сгруппировать в три крупные стадии:

• формирование общей структурной схемы аппарата управления;

• разработка состава основных подразделений и связей между ними;

• регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование организационной структуры.

Принципиальные характеристики организационной структуры на этой стадии:

• цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению;

• общуя спецификация функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение;

• число уровней в системе управления;

• степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления;

• основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой;

• требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления — разработки состава основных подразделений и связей между ними — заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, секторы, лаборатории). Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия — регламентация организационной структуры — предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей), определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей, распределение задач и работ между конкретными исполнителями, установление ответственности за их выполнение, разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ, расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Для случаев, когда необходима детализированная регламентация ответственности по отдельным этапам разработки и принятия решений при выполнении особо сложных задач, разрабатываются специфические документы- органиграмм.

Органиграмма -графическую интерпретация процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающуя распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками.

При формировании структур программно-целевого управления наряду с органиграммами или вместо них разрабатывают карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур. В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются общие права принятия решений, Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.

При построении организационной структуры, как правило, соблюдается следующая последовательность:

-Менеджеры решают, как разделить общее задание на более мелкие последовательные операции.

-Менеджеры определяют основы для группировки отдельных должностей. Результатом этого решения могут быть группы должностей - относительно однородных и разнородных.

-Менеджеры определяют соответствующую численность группы, подчиняющейся определенному начальнику.

-Менеджеры распределяют полномочия между должностями.

При построении организационной структуры используются приемы разделения труда на сравнительно специализированные операции, чтобы использовать преимущества специализации. Затем возникает необходимость объединения операций (должностей) в отдельные группы - отделы и отделов в организацию в целом - с целью их координации. Этот процесс называется департаментализацией.

Конкретный вид организационной структуры - это результат решений, принятых менеджерами. В зависимости от их предпочтений и внешних условий может быть выбран тот или иной тип структуры.

Но неверная структура становится причиной невыполнения задач, возникновения проблем и ненужных конфликтов, усиления слабых сторон организации.