Глава 6

Трудовая этика

177

Мирской аскетизм Вебера, как мы это видели, реа­лизовал теологию индивида Лютера в светском мире. Индивид, «пойманный» в ловушку тяжелого труда мир­ского аскетизма, борется за то, чтобы получить власть над самим собой. Более того, «влекомый человек» ищет, как оправдать себя. В рекламном агентстве Роза столк­нулась с другой рабочей этикой, которая соответство­вала фирме, ориентированной полностью на настоя­щее, на свои представления и свою поверхностность. В этом мире рабочая этика приобрела другую форму, кажущуюся больше коллективной, чем индивидуальной, и, можно сказать, более прощающей.

Однако не все так благостно. Люди в командах все еще играют во властные игры, но упор уже делается на «мягких» навыках коммуникации, посредничества, спо­собствования, и это радикально меняет один аспект власти: исчезает авторитет, авторитет, который само­уверенно провозглашает: «Вот правильный путь!» или: «Повинуйтесь мне, потому что я знаю, о чем говорю». Сегодня человеку, имеющему власть, не нужно оправ­дывать свое командование; ведь сильный только «спо­собствует», поощряет других. Такая власть без автори­тета дезориентирует служащих, они, может быть, все еще чувствуют себя «влекомыми», хотели бы оправдать­ся, но теперь нет никого свыше, кто мог бы на это сре­агировать. Бог Кальвина исчез. Это исчезновение вла­стных фигур из командной работы происходит

довольно специфическим, но вполне материальным образом.

Командная работа получила в некотором роде офи­циальную санкцию на применение в современной аме­риканской практике менеджмента благодаря исследо­ванию, которое возглавляла министр труда Элизабет Доул. Министерская «Комиссия по достижению необхо­димых навыков» представила свой доклад в 1991 году, цель была - определить умения, которые требуются людям в условиях гибкой экономики. Как и можно бы­ло ожидать, в этом докладе большое значение придает­ся базисным вербальным и математическим навыкам, так же, как и способности работать с современными технологиями. Но удивительно то, что Доул и ее колле­ги, незамеченные до этого в «голубоглазой» сентимен­тальности, придают такое большое значение, во-пер­вых, способности внимательно слушать, во-вторых, умению учить других, а также искусству «способствова­ния» в командах⁹⁴.

Эта комиссия представляет команду как группу лю­дей, собранных, чтобы реализовать данную конкретную задачу, а не для того, чтобы жить вместе, как в какой-ни­будь деревне. Авторы полагают, что работник должен привносить в выполнение краткосрочных задач свою немедленную готовность качественно взаимодейство­вать с постоянно меняющимся набором «персонажей». Это значит, что социальные навыки, которые люди

178

Глава б

Трудовая этика

179

«приносят» с собой на работу, являются «портативны­ми»: вы должны уметь хорошо слушать и помогать дру­гим, по мере передвижения из команды в команду, или когда меняется персонал команды - вы словно двигае­тесь от окна к окну на компьютерном экране. «Непривя­занность» - тоже одно из требований, предъявляемых к хорошему командному игроку: вы должны уметь сде­лать шаг назад от установившихся взаимоотношений и решить, как они могут быть изменены; вы должны ви­деть перед собой картину непосредственного задания, а не быть погруженными в запутанные истории интриг, былых предательств и ревности.

Реальности командной работы в гибкой рабочей структуре удачно выражены уводящей в сторону спор­тивной метафорой, которая венчает этот доклад: в гиб­ких формах работы игроки составляют правила по хо­ду игры. Это исследование делает акцент на искусстве слушать, потому что авторы полагают, что проговари-вание вещей в импровизационном и свободном стиле важнее, чем работа в строгом соответствии с правила­ми, предписанными некой служебной инструкцией. И «офисный спорт» отличается от других видов спорта, потому что «игроки на работе» ведут счет по-другому. Только текущая игра имеет значение. Это исследование акцентирует внимание на том, что достижения про­шлого не являются дорогой к сегодняшним «наградам»; в каждой офисной игре «вы стартуете заново». Таким

образом, вам дают понять, что в современной органи­зации труда старшинство значит все меньше и меньше. Авторы этого доклада и других подобных исследо­ваний - реалисты: они знают, что экономика сегодня делает акцент на немедленном, непосредственном дей­ствии, а также - на краткосрочных рассчитываемых результатах. Однако современные менеджеры знают и другое - что индивидуальная конкуренция по принци­пу «человек человеку - волк» может разрушить всю деятельность группы. Из-за этого и возникает некая фикция в современной организации работы команды: служащие действительно не конкурируют друг с дру­гом. И даже, что еще важнее, появляется байка о том, что рабочий и босс - больше не антагонисты. Какой антагонизм? - босс просто управляет групповым про­цессом. Он, или она, является «лидером» - это самое хитрое слово в современном лексиконе менеджмента; лидер - на вашей стороне, а правитель - нет. Властная игра ведется командой против команд в других ком­паниях.

Вот как антрополог Чарльз Дарра описывает проце­дуру вовлечения работников в эту фикцию в тренинге «Человеческие навыки», который проводился в двух высокотехнологичных промышленных компаниях. Его исследования пронизаны восхитительной иронией, ко­торую, как кажется, сама реальность привносит в тео-

¹⁸⁰ Глава 6

Трудовая этика

181

рию. Например, вьетнамские рабочие, которые состав­ляли приблизительно 40% рабочей силы в одной из этих компаний, «особенно пугались командной кон­цепции, которую они уподобляли коммунистическим рабочим коллективам»⁹⁵. Тренинг по таким социальным ценностям, как взаимообогащение информацией, ока­зался каким угодно, но только не легким и благостным. Рабочие с высоким статусом просто боялись обучать новых или низкостатусных работников своему мастер­ству, просто они боялись, что затем они могли быть за­менены ими.

Служащие научились «портативным» навыкам ко­мандной работы на тренировке, где должны были исполнять различные роли в компании, потому что ка­ждый работник должен знать, как себя вести в разнооб­разных «окнах работы». На оном из исследованных Даррой предприятий рабочим советовали: «каждая ко­манда должна действовать, как отдельная компания, а члены команды должны думать о себе как о вице-прези­дентах»⁹⁶. Большинство рабочих сочло это несколько странным, так как компания была известна тем, что от­носилась к вьетнамским фабричным операторам без особого уважения, но при этом новых служащих, кото­рые во всем поддакивали, оценивали как добившихся успеха в тренинге «Человеческие навыки». Времени от­пускают для таких занятий немного - всего несколько дней, иногда несколько часов. Эта краткосрочность,

словно в зеркале, отражает реальность, с которой рабо­чие будут сталкиваться при гибкой организации труда и которая требует быстрого изучения новой ситуации и новых людей. Аудитория - это, конечно, менеджеры, которых новый «рекрут» старается впечатлить; искусст­во притворства при командной работе заключается в том, чтобы вести себя так, словно вы обращаетесь толь­ко к другим служащим, а босс за вами на самом деле не наблюдет.

Когда социолог Лори Грехэм пошла работать на сборочную линию завода «Субару-Исузу», она обнару­жила, что метафора «команда» использовалась на всех уровнях компании, а самой высшей командой был Управленческий Комитет. Спортивная аналогия была задействована в полную силу; «командные лидеры», сог­ласно одному из документов компании, «являются вы­сококвалифицированными Членами коллектива, по­добно капитанам баскетбольной команды». Командна* концепция толковала гибкий труд как способ развития индивидуальных способностей; компания заявляла «Все Ассоциативные члены будут подготовлены для выполнения целого ряда функций и смогут их выпол­нять. Это увеличивает их ценность для команды и для завода "Субару-Исузу"», как и их чувство самоценно­сти⁹⁷. Лори Грехэм вдруг обнаружила, что и ее стала по­глощать эта «культура кооперации через символику равноправия»^9в.

182