Глава 3

Гибкость 61

большинству из нас, они не составляют тайну. Труднее оценить последствия этих фактов для личности.

Прерывное переизобретение институтов. Пособия по бизнесу и современные журналы имеют тенденцию изображать гибкое поведение как стремление к переме­нам, но фактически это перемены особого рода, влеку­щие особые последствия для нашего восприятия време­ни. Антрополог Эдмунд Лич попытался разделить опыт восприятия изменения времени на два вида. В одном виде опыта, мы знаем, что вещи меняются, но кажутся продолжением того, что было ранее. В другом виде опыта существует разрыв из-за событий, которые необ­ратимо изменили нашу жизнь³⁰.

Рассмотрим, например, такой религиозный ритуал, как причастие. Когда вы берете просфору, вы как бы приобщаетесь к тому же самому акту, который совер­шался кем-то много лет тому назад. Если вы замените облатку из черного хлеба просфорой из белого хлеба, вы не очень измените смысл ритуала; другой тип муки вполне органично вписывается в этот обряд. Но если вы будете настаивать на том, чтобы замужним женщи­нам разрешили совершать богослужения в качестве священников во время причастия, вы необратимо изме­ните само значение понятия «священник», и, таким об­разом, изменится смысл самого причастия.

Ритмы труда, которые описал Дидро, взяв в качестве примера бумажную фабрику, или привычные процеду-

ры которые изобразил Антони Гидденс, дают нам при­меры первого типа восприятия меняющегося, но кон­тинуального времени. Напротив, «гибкое» изменение того типа, которое происходит сегодня, нацелено на бюрократическую рутину и стремится решительно и бесповоротно переизобрести институты, так что насто­ящее перестает быть продолжением прошлого.

Краеугольным камнем современной управленче­ской деятельности становится убеждение, что нежест­кие сетевые структуры более открыты для решительно­го переизобретения, чем пирамидальные иерархии, такие, которые правили в эпоху Форда. Соединение уз­ловых пунктов в такой системе свободнее; вы можете изъять какую-либо часть, по крайней мере в теории, без того, чтобы разрушить другие части. Эта система фраг-ментирована, и в этом заложена возможность для вме­шательства. Сама эта несвязанность как бы побуждает вас к ревизии.

Специфические техники переизобретения институ­тов в этом направлении на сегодняшний день хорошо отработаны. Менеджеры используют различные компь­ютерные программы, которые стандартизируют управ­ленческие процедуры. Таким образом, становится воз­можным даже для очень большой корпорации увидеть, как функционируют ячейки в институциональных сотах, просто используя программу, и, следовательно, быстро отсекать дублирующие или неэффективные

62

Глава 3

^бкость

63

структуры. Те же самые компьютерные программы дают возможность бухгалтерам и организационным плани­ровщикам определить количественно, какие програм­мы или сотрудники могут быть сокращены в процессе слияния корпораций. Так называемое «делегирование» относится к особой практике предоставления меньше­му числу менеджеров контроля над большим числом подчиненных; «вертикальная дезинтеграция» дает чле­нам «корпоративного острова» множество многоцеле­вых задач для осуществления.

Знакомый термин для такой практики - «реинже-нирование», и самый бросающийся в глаза факт отно­сительно реинженирования - это сокращение рабочих мест. По оценке экспертов, численность американских рабочих, которые подверглись сокращению с 1980 по 1995 год, варьировалась от низшей отметки - в 13 мил­лионов до высшей - в 39 миллионов. Сокращение рабо­чих мест напрямую связано с возрастающим неравен­ством, так как только меньшая часть рабочих среднего возраста, которых «выдавили», нашла подобную работу за ту же самую или более высокую оплату. В современ­ной «библии» по этому предмету - она называется «Реинженирование корпорации» - ее авторы, Майкл Хаммер и Джеймс Чэмпи, защищают организационное реинженирование от обвинения, что это просто при­крытие для того, чтобы уволить людей. Они утвержда­ют, что «сокращение рабочих мест и реструктуризация

означают только одно: делать меньше с меньшим чис­лом. А реинженирование, напротив, означает делать больше с меньшим числом»³¹. Эта декларация словно призывает «дух» эффективности - само слово «реинже­нирование» вызывает в воображении более жесткое управление, достигаемое решительным разрывом с прошлым. Но обертоны эффективного реинженирова­ния вводят в заблуждение. Необратимые изменения происходят именно потому, что само реинженирова­ние может быть чрезвычайно хаотичным процессом.

К середине 90-х годов, например, многие бизнес-лидеры поняли, что только в высокооплачиваемой фан­тазийной жизни консультантов большая корпорация легко может выработать новый бизнес-план, привести себя в порядок, реинженировать себя, а затем на всех парах устремиться вперед, чтобы реализовать этот но­вый проект. Эрик Клемонс, один из наиболее трезвых и практичных среди этих консультантов, самокритично заметил, что «множество, даже большинство, попыток реинженирования терпят крах», главным образом потому, что организации во время процесса «выдавли­вания» людей становятся нефункциональными: бизнес-планы ревизуются и подвергаются сомнению; ожидае­мые прибыли нередко оказываются эфемерными, а сама организация теряет свое направление и цель³². Ор­ганизационные изменения вместо того, чтобы следо­вать путем «направленной стрелы», часто устремляются

64