3. Модели и методы принятия управленческих решений.

При изучении третьего вопроса данной темы студент должен усвоить, что все применяемые менеджерами подходы к принятию управленческих решений подразделяются на два типа: классическую или административную. Выбор менеджером того или иного подхода определяется его индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также степенью риска и неопределенности ситуации.

Классическая модель принятия решения основывается на экономических предположениях. Она наиболее адекватна программируемым, рациональным решениям, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов. В ее основе лежат следующие предположения:

1. Принимающее решение лицо стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы.

2. Ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности, получению все необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия.

3. Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение, выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации.

4. Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей предприятия.

Административная модель описывает реальный процесс решения в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.

Основные положения модели:

1. Цели решения, как правило, не отличаются определенностью, конфликтуют друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организациях проблемах и возможностях.

2. Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если используются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий.

3. Поиск менеджерами альтернативных решений ограничен ввиду существования человеческих, информационных и ресурсных ограничений.

4. Большинство менеджеров довольствуются приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти – из-за нечеткости критериев максимизации.

Административная модель носит описательный характер, отражающий реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях. Наиболее часто встречается принятие решений на основе интуиции или с использованием коалиций.

Коалиция – неформальный альянс между поддерживающими определенную цель менеджерами

В таблице 12.3 представлены основные характеристики классической и административной модели принятия решений. По сути, речь идет о двух крайностях, между которыми менеджер должен найти свою «золотую середину». С одной стороны, это автократическое принятие не подкрепленных анализом решений, с другой – полная зависимость от цифр и рациональности. Исследования показывают, что рациональные, «классически» принятые решения характерны для предприятий, работающих в стабильных условиях. Административный подход и интуиция в большей степени адекватны изменяющейся внешней среде, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности.

Таблица 12.3 – Характеристики классической и административной моделей принятия решений

Классическая модель	Административная модель
Четкость целей, осознание проблемы Полная определенность ситуации Исчерпывающая информация о вариантах решения и возможных результатах Человек делает рациональный выбор для максимизации полезных результатов	Проблема и цели неочевидны Имеет место ситуация неопределенности Ограниченность информации о вариантах решения и их последствиях Приемлемый выбор, опирающийся на интуицию и коалициями

Управленческие решения могут приниматься как лично руководителем, так и с помощью привлечения консультантов по данной проблеме, специалистов, экспертов. В таблице приведена сравнительная характеристика индивидуального и коллективного подходов к принятию решений с точки зрения недостатков и преимуществ каждого (12.4).

Таблица 12.4 – Сравнительная оценка методов принятия управленческих решений

Методы	Достоинства	Недостатки
Индивидуальный подход	Оперативность принятия решения Высокий уровень творческого подхода Требуют меньше времени для принятия решений	Риск принятия ошибочных (неэффективных) решений
Групповой подход	Более высокая обоснованность и меньший процент ошибок Много вариантность разработок В ходе дискуссии уточняется постановка проблем и уменьшается неопределенность в отношении возможных вариантов действий Участие в принятии решений способствует повышению удовлетворения работников и стимулирует высокую деловую активность	Значительное время на разработку, согласование и принятие решения Компромиссные решения могут не удовлетворять никого Групповое мышление препятствует высказыванию различий во взглядах и разнообразию мнений Отсутствие ответственного за решение

Процесс принятия управленческих решений практически всегда осуществляется в условиях неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики. В связи с этим расширяется круг проблем, решаемых руководителями и специалистами торговых предприятий, повышается ответственность руководителей за принятие решений. Повышению оптимальности управленческих решений способствует использование методов принятия решений.

Методы принятия управленческих решений можно условно разделить на четыре группы:

1. Неформальные (эвристические) методы основываются на аналитических способностях лиц, принимающих решение. В управленческой практике это обычно совокупность логических приемов и методика выбора оптимальных решений путем творческого сравнения альтернатив с учетом накопленного руководителем опыта и интуиции.

2. Количественные методы базируются на применении экономико-математических моделей и вычислительной техники, что обеспечивает им выбор оптимального решения. К ним относится: анализ временных рядов, линейное программирование, теория игр, теория массового обслуживания, теория управления запасами, имитационное моделирование и другие.

3. Качественные методы предполагают создание временного творческого коллектива (группы экспертов, в состав которой входят руководители и исполнители), занимающегося принятием и реализацией управленческого решения. Наиболее распространенные качественные методы – это метод экспертных оценок, метод мозговой атаки, метод Дельфи.

Метод экспертных оценок (разработан фирмой Рэнд Корпорейшн») заключается в привлечении квалифицированных специалистов к выработке решения по конкретной проблеме. Эксперты, практикующие в самых разных, но взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы и записывают свое мнение о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой опрос. Процедура обычно повторяется три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.

Главным моментом является анонимность экспертов, что помогает избежать группового размышления над проблемой

Метод мозговой атаки – совместное генерирование новых идей с последующим принятием решения. Данный метод включает три этапа:

1 этап. Отбирается две категории участников – генераторы идей и аналитики.

2 этап. Генераторам идей разъясняется сущность проблемы, после чего они предлагают свои любые, в том числе и самые фантастические решения определенной проблемы.

3 этап. Аналитики анализируют предложенные идеи и выбирают наиболее рациональную.

Метод Дельфы получил свое название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего (мудрецы собирались на Дельфийском холме и на 3, 5, или 10 сутки приходили к общему мнению). Метод Дельфы – это многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура полученные результаты дорабатываются и сообщаются экспертам с указанием шкалы оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором ответ, отличающийся от других, подлежит аргументации, либо сам эксперт изменяет свою же оценку. После стабилизации оценок процедура опроса прекращается и эксперты принимают окончательное решение.

4. Методы моделирования ситуаций.

Необходимость использования моделей обусловлена такими причинами:

• сложностью производственно-хозяйственной деятельности;

• наличием многофакторных зависимостей в процессе решения управленческих заданий;

• потребностью экспериментальной проверки многих альтернативных управленческих решений;

• необходимостью ориентировать управление на будущее;

• необходимостью учета динамики среды функционирования.

Модель – это отражение в схеме, формуле, образце – характерных признаков исследуемого объекта

По внутренней сущности и особенностям функционирования выделяют следующие модели:

• физические – являются описанием объекта в увеличенном или уменьшенном состоянии;

• аналоговые – функционируют как реальные объекты, но внешне не похожи на них;

• математические (символические) – их особенность состоит в использовании символов в процессе описания свойств и характеристик объекта.

Методы моделирования:

Теория игр – моделирует влияние принятого решения на конкурентов.

Теория очередей – определяет оптимальное количество каналов обслуживания в соответствии с потребностями в них.

Моделирование управления запасами – определяет размещение заказов, готовой продукции на складах.

Линейное программирование – обеспечивает оптимальный способ объединения ресурсов при наличии конкретных потребностей

Имитационное моделирование – обеспечивает практическое использование модели вместо реальной системы.

Экономический анализ (метод оценки затрат и экономических выгод) – основывается на выяснении экономических условий, при которых деятельность предприятия становится выгодной. Основным условием является ситуация, при которой общий доход равняется итоговым затратам.

Балансовые методы – основываются на построении балансов затрат, прибылей, бюджетов и т.д.

Платежная матрица – это метод принятия решения в зависимости от степени полезности альтернативы при определенных условиях, предусматривающей определенные денежные затраты.

Дерево решений – это схематическое представление проблемы принятия решений. Оно дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы.

Прогнозирование – реализуется через моделирование будущих управленческих ситуаций.

В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить четыре модели принятия решений (рис. 12.1).

Организационный Уровень принятия решения Индивидуальный	Модель «личностно ограниченной рациональности» (удовлетворенность индивида)		Рациональная модель (организационная максимизация)
	Политическая модель (индивидуальная максимизация)		Модель «организационно ограниченной рациональности» (удовлетворенность организации)
	«Я»	Восприятие и интерпретация решения		«Мы»

Рис. 12.1 - Модели принятия решений в организации.

Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив и тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочный критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информациоей должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений. В зависимости от преобладания первого или второго, модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность и организационно ограниченная рациональность. определение проблемы при этом подходе происходит упрощенным образом и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере в начале процесса, в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных также упрощается, смещаясь с краткосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта.

Политическая модель принятия решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовывать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.