- •Министерство образования и науки украины
- •Содержание
- •Введение
- •2. Содержание лекций, практических и семинарских занятий дисциплины «Основы менеджмента»
- •3. Научно-методические рекомендации по изучению тем дисциплины «Основы менеджмента»
- •Тема 1. Сущность, роль и методологические основы менеджмента
- •1. Менеджмент как специфическая сфера человеческой деятельности.
- •2. Менеджеры и предприниматели – ключевые фигуры рыночной экономики.
- •3. Сущность и специфика управленческой деятельности
- •4. Методология менеджмента.
- •Тема 2. Законы, закономерности и принципы менеджмента
- •Тема 3.История развития менеджмента
- •Исторические предпосылки возникновения научного управления
- •1. Исторические предпосылки возникновения научного управления
- •2. Подход к науке управления на основе выделения различных школ
- •2.2. Классическая школа в управлении (1920 - 1950)
- •2.3. Школа человеческих отношений (1930 - 1950)
- •2.4. Школа поведенческих наук
- •2.5. Математическая школа или количественный подход
- •3. Процессный, системный и ситуационный подходы в управлении
- •4. Развитие управленческой науки в Украине
- •Тема 4. Организации как объекты управления
- •Субъект
- •2. Внутренняя среда организации
- •4. Жизненный цикл организации
- •5. Типы организаций в Украине
- •Тема 5. Функции и технология менеджмента
- •1. Функции менеджмента, их классификация и взаимосвязь.
- •2. Процесс управления оганизацией
- •3. Технология процесса управления
- •Тема 6. Планирование как общая функция менеджмента
- •Сущность и содержание планирования как функции менеджмента.
- •2.2. Тактическое планирование.
- •2.3. Оперативное планирование.
- •2.4. Общая характеристика бизнес планирования.
- •3. Миссия и цели предприятия
- •Примеры формулировок миссии
- •Тема 7. Организационная деятельность как общая функция менеджмента
- •Полномочия, обязанности, ответственность. Делегирование полномочий.
- •Сущность, основные элементы и виды организационных структур
- •Тема 8. Мотивация как функция менеджмента.
- •2. Общая характеристика мотивации.
- •Тема 9. Контроль как общая функция менеджмента
- •1. Понятие контроля и его место в системе управления.
- •2. Виды управленческого контроля
- •Тема 10. Регулирование как общая функция менеджмента.
- •2. Виды регулирования
- •3. Процесс регулирования и его характеристика
- •1. Установление регламентов, норм, инструкций.
- •2. Сопоставление величины отклонения с допустимыми нормами.
- •3. Выработка адекватного регулирующего воздействия.
- •4. Устранение отклонений.
- •5. Пересмотр стандартов.
- •Тема 11. Методы менеджмента.
- •2. Характеристика методов менеджмента
- •2.2. Организационно-распорядительные методы.
- •Менеджмента
- •2.3. Социально-психологические методы.
- •3. Методы менеджмента как результат выполнения функций менеджмента.
- •Тема 12. Управленческое решение в системе менеджмента предприятия
- •1. Управленческое решение как результат управленческой деятельности.
- •Условия принятия управленческих решений:
- •Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений
- •Классификация управленческих решений:
- •2. Процесс принятия решений.
- •2.3. Разработка вариантов решения.
- •3. Модели и методы принятия управленческих решений.
- •Тема 13. Информация и коммуникации в менеджменте
- •Коммуникации находятся в центре системы управления организацией (рис. 13.1).
- •Организация
- •3. Процесс коммуникаций.
- •4. Барьеры коммуникаций и пути их преодоления
- •Тема14. Руководство и лидерство
- •Забота о производстве
- •Тема 15. Ответственность и этика в менеджменте
- •Тема 16. Организационные изменения и эффективность менеджмента
- •83052, М.Донецьк, вул. Харитонова, 10. Тел: (062) 97-60-50
Тема 7. Организационная деятельность как общая функция менеджмента
Сущность организационной деятельности и ее место в системе управления.
Полномочия, обязанности, ответственность. Делегирование полномочий.
Сущность, основные элементы и виды организационных структур.
Построение организационных структур управления.
1. Сущность организационной деятельности и ее место в системе управления
Приступая к изучению первого вопроса данной темы, студент должен обратить внимание на то, что организация как вид управленческой деятельности является наиболее древней функцией. Необходимость появления функции «организация» определилась в результате разделения и кооперации труда человека.
Эффективность деятельности каждого предприятия в большей степени зависит от того, насколько профессионально выполняется функция менеджмента «организация».
Организационная деятельность – вид управленческой деятельности, направленный на формирование структуры управления организацией, установление в ней определенной системы связей и взаимоотношений, что дает возможность эффективно работать для достижения поставленных целей. |
Организационная деятельность в системе менеджмента имеет место во всех процессах, в которых используется труд человека.
Специфика организационной деятельности:
Менеджер занимается организацией работы других людей до того, как они начнут действовать. Это процесс решения задач, направленный на распределение комплексной работы между различными исполнителями, разъяснение содержания и сути индивидуального задания и коллективного результата, установления эффективных отношений (обменов видами деятельности) между исполнителями в группе.
Процесс организации направлен на достижение понимания исполнителем такого своего поведения и выполнении порученного задания, которое желательно руководителю. Поэтому организационный процесс связан, с одной стороны, с предотвращением ошибочных или нежелательных действий исполнителей, а с другой – с уменьшением числа исполнителей.
Потребность в организации возникает тогда, когда желаемый результат достигается действиями коллектива исполнителей или когда деятельность руководителя отличается сложностью выполнения. Наборы этих действий характеризуются следующими важными чертами:
желаемый результат или цель достигается коллективными действиями по планированию, анализу, учету и контролю. Это значит, что функция организации обеспечивает совместную работу групп менеджеров и специалистов, выполняющих вышеуказанные общие функции, т.е. выполнение этих видов деятельности нуждается в организации;
в соответствии с принципом иерархичности для повышения управляемости в процессе достижения целей руководитель вынужден передавать значительную часть работ на нижестоящие уровни. Следовательно, эти виды деятельности должны координироваться руководителем;
проблемы, с которыми приходится иметь дело менеджеру, слишком велики, чтобы их можно было решать без определенной подготовки. Подготовительной деятельностью. По отношению к проблемам руководителя является организация его работы.
Все вышеизложенное позволяет дать следующие определение:
Организация в широком смысле – это вид деятельности управленческого персонала, направленный на обеспечение нормального функционирования предприятия | |
|
Организация в узком смысле – это процесс создания такой структуры предприятия, которая даст возможность людям эффективно работать для достижения общих целей. |
Основные составляющие организационной деятельности: специализация управленческой деятельности, распределение полномочий, делегирование, полномочий, интеграция, скалярный процесс, норма управляемости
1. Специализация управленческой деятельности – это степень разделения общей задачи на совокупность более мелких задач. Руководитель организации, нанимая менеджеров для выполнения определенной работы, стремится к тому, чтобы максимально использовать знания и умения менеджера. Для этого он должен не просто определить функциональную сферу деятельности менеджера, а определить конкретные задачи, при решении которых менеджер может проявить свои знания в наибольшей мере.
2. Распределение полномочий связано с термином структуризация и представляет собой группирование задач управления в соответствии с определенной логикой. Структуризация задач управления является основой для создания должности в структуре аппарата управления. Должность определяет статус менеджера в иерархии управления. Распределение полномочий представляет собой группирование обязанностей, ответственности и прав, выделение на их основе должности, которую будет занимать менеджер или другой специалист, обладающий соответствующими знаниями и умениями.
Обычно структуризация полномочий происходит по таким признакам: функциональный, продуктовый, производственный, потребительский, региональный. Структуризация полномочий в соответствии с указанными признаками осуществляется в рамках структуры аппарата управления и называется департаментализацией.
Депараментализация означает структуризацию задач управления (не полномочий) в пределах определенной функциональной области деятельности организации и выделение специализированных департаментов, т.е. служб, отделов, групп.
Функциональная департаментализация. Наиболее часто используется и предусматривает распределение персонала в соответствии с выполняемыми функциями (производство, маркетинг, финансы, управление персоналом). Такое распределение обеспечивает квалифицированнее обоснование управленческих решений и дает возможность эффективно решать проблемы. Недостатком является сосредоточение функциональных менеджеров на проблемах своего отдела.
Территориальная департаментализация. Используется в крупных организациях, работающих в разных регионах, что усложняет координацию работ. Подразделения создают для обслуживания определенной территории, при этом их руководитель несет полную ответственность за работу компаний в регионе. Это дает ему возможность приобретать навыки топ-менеджера, готовить себя к карьерному росту. Но у менеджеров территориальных подразделений может появиться желание отделиться, особенно если компания успешно работает на рынке.
Производственная департаментализация. Целесообразна в больших компаниях, имеющих диверсифицированное производство. Деятельность функциональных групп усложняется необходимостью одновременного управления изготовлением и реализацией продукции. Поэтому целесообразнее осуществлять распределение организации по производственному признаку, что способствует сосредоточению персонала на особенностях разработки, изготовления и сбыта определенного вида продукции и эффективной координации всех видов деятельности.
Проектная департаментализация. Предусматривает создание временных проектных групп, руководители которых несут ответственность за разработку и реализацию определенного проекта или его части. По завершении проекта группу расформировывают. Такой подход является целесообразным для компаний, который выпускают продукты с коротким жизненным циклом и поэтому требуют постоянного обновления ассортимента, над чем и работают проектные группы. Однако временная работа в проектных группах обусловливает трудности для персонала, состоящие в необходимости компромисса между работой над проектом и своими прямыми функциональными обязанностями в соответствующих подразделениях. Поэтому такая департаментализация требует большого внимания высшего руководства для определения приоритетов в работе и предупреждения возможных конфликтов между руководителями проектов и руководителями функциональных отделов.
Смешанная департаментализация. Используется, когда компания оказывается перед проблемой, обусловленной текущими изменениями на рынке (необходимость наращивания определенного вида продукции, внешнее регулирование и др.); в таком случае в имеющуюся структуру вносят изменения, помогающие решить возникшие проблемы.
3. Делегирование полномочий – процесс передачи полномочий от руководителя к одному или нескольким подчиненным. Значимость данного элемента состоит в том, что руководителю высшего уровня приходится решать задачи повышенной сложности, связанные с деятельностью внутри организации, а также с воздействием на организацию внешней среды. Охватить одному человеку множество разнообразных направлений просто невозможно. Кроме сложных задач, руководитель решает и задачи рутинного характера, но принадлежащие его должности.
|
Проведенные исследования показали, что рабочая неделя руководителей высшего звена управления длится 60-80 часов и затрачивается на: - запланированные заседания, встречи – 50% - незапланированные встречи – 10% - работа с документами – 22% - поездки, просмотры – 3% - разговоры по телефону – 6% |
Для того, чтобы освободить себя от второстепенных обязанностей, руководитель передает подчиненным часть своих полномочий, которые закреплены именно за его должностью.
4. Координация – это процесс организации совместной работы деятельности менеджеров, занимающих разные должности. Необходимость координации определяется тем, что значительная часть работ имеет комплексный характер и выполняется совместной деятельностью группы менеджеров. В таких группах необходимо распределить работы между менеджерами и координировать (увязывать) их действия.
5. Скалярный процесс – организация многоступенчатой линии связи вышестоящего должностного лица с непосредственным исполнителем. Скалярный процесс обеспечивает взаимопонимание руководителя и подчиненного при их общении с помощью информации, передаваемой «сверху вниз» или же «снизу вверх». Данный процесс как вид организационной деятельности менеджера имеет место при организации коммуникаций в системе управления.
6. Диапазон контроля (норма управляемости), т.е. определение того количества человек, которым эффективно может управлять руководитель;
Необходимость определения норм управляемости обусловлена тем, что для создания современных и высококачественных изделий необходим труд большого числа людей и один человек оказывается не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их деятельность. Поэтому руководитель вынужден формировать иерархические уровни управления, что порождает следующие проблемы:
возникает необходимость увеличения затрат на управление, которые идут на установление горизонтальных и вертикальных связей и на координацию деятельности различных уровней управления;
увеличиваются потери и искажения информации при передачи ее с одного уровня на другой;
увеличивается время на принятие управленческих решений, организацию их исполнения и контроль за исполнением.
Увеличение нормы управляемости ведет к увеличению числа связей, которые должен контролировать руководитель. Приемлемое количество связей определяется по формуле:
k = n (2 n – 1 + (n – 1))
где n – количество подчиненных
Приемлемая норма управляемости: от 3 до 6 человек на верхнем уровне управления; для менеджера среднего звена – 7 – 15 человек, от 16 до 30 человек – на более низких уровнях.
В зависимости от количества людей, подчиненных одному руководителю, выделяется узкий и широкий диапазоны контроля.
Узкий диапазон контроля означает, что у руководителя в подчинении минимальное числе подчиненных, в результате чего в организации увеличивается число уровней управления (многоуровневая структура).
Широкий диапазон контроля предполагает подчинение руководителю максимально возможного числа подчиненных и наличие минимально возможного числа уровней иерархии в организации (плоская структура).