2. Сущность, основные элементы и виды организационных структур

Изучение данного вопроса темы студент должен с усвоения понятия «организационная структура».

Организационная структура – совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей фирмы.

В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи – горизонтальные и вертикальные.

Звеноили отдел управления – это организационно обособленный, самостоятельный орган управления. Главным принципом его формирования является выполнение отделом определенной функции. Связи между отделами имеют горизонтальный характер.

Уровеньменеджмента – группа отделов, занимающая определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступенями иерархии – связи по вертикали – могут быть как восходящие, так и нисходящие.

Для большинства предприятий характерны организационные структуры трех уровней:

- высший уровень– руководство предприятий: президент, совет директоров, общее собрание акционеров, председатель и члены правления, наблюдательный совет. Высшее руководство выполняет концептуальную роль, обеспечивая постановку целей деятельности, стратегическое планирование, разрешение проблем на перспективу.

- средний уровень– руководитель предприятия и его заместители, руководители функциональных подразделений. Они обеспечивают реализацию разработанной высшим руководством стратегии, принятие оперативных тактических решений.

- низший уровень– руководители первичных структурных подразделений: заведующие отделами и секциями, заведующие производством (в общественном питании).

Анализ практики функционирования как зарубежных, так и отечественных предприятий дает возможность выделить определенные виды организационных структур.

Линейная структурауправления характеризуется сосредоточением всех полномочий и всей ответственности в руках руководителя каждого уровня. Для нее характерно наличие лишь вертикальных связей. Данная структура используется в основном мелкими и средними фирмами (рис. 7.3).

Генеральный директор

Коммерческий директор

Старший товаровед

Старший товаровед

Старший товаровед

Товаровед

Товаровед

Товаровед

Продавец

Продавец

Продавец

Продавец

Продавец

Продавец

Рис. 7.3 - Линейная структура управления

Во главе каждого управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз» обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления. При этом подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Отдельные специалисты или функциональные подразделения помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Преимущества:

• единство и четкость распорядительства;

• простота управления;

• оперативность подготовки и реализации управленческих решений;

• личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:

• ограничение инициативы работников на нижних уровнях;

• высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство;

• концентрация власти в руках 1 – 2 человек

Функциональная структурапредполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). При этом руководители функциональных подразделений отдают распоряжения подчиненным только в пределах своей компетенции (рис.7.4).

Рис. 7.4 - Функциональная структура управления.

Преимущества:

• стимулирование деловой и профессиональной специализации;

• улучшение координации в функциональных областях;

• относительно незначительное дублирование управленческой деятельности.

Недостатки:

• слабые взаимосвязи между функциональными отделами;

• функциональные отделы могут отойти от общей цели фирмы и уделять больше внимания выполнению своих внутренних задач;

• удлиняется путь команд от руководителя к исполнителю;

• ни один из отделов не несет ответственности за результаты работы всей организации.

Линейно-функциональная структурапредполагает, что первому линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. Все распоряжения и приказы, исполнители получают только от своего непосредственного линейного руководителя (рис.7.5).

Рис. 7.5 - Линейно-функциональная организационная структура

Преимущества:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретной функции;

• исключение дублирования функций.

Недостатки:

• информационная перегрузка руководителей высших уровней управления;

• чрезмерная заинтересованность в достижении целей и задач «своих» подразделений;

• длительность процедур принятия решений.

Дивизиональная структуравозникла вследствие расширения деятельности предприятия или их диверсификацией. Слово «дивизиональный» происходит от английского слова «division», что означает «разделение, часть отдел».

Рис. 7.6 - Дивизиональная организационная структура

Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по трем признакам: по продукту, группам потребителей и географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления.

Преимущества:

• высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды;

• четкое распределение ответственности в рамках подразделения;

• повышение самостоятельности менеджеров;

• высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений;

• более полный учет требований потребителей.

Недостатки:

• дублирование деятельности;

• слабые связи с головным предприятием;

• ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства;

• конкуренция за корпоративные ресурсы.

Проектная структура– это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Ее члены – высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на свои прежние рабочие места, а часть – в новую проектную команду.

Потребность в создании проектной структуры может возникнуть при внедрении новых технологий, структурной реорганизации предприятия в связи с переводом на прогрессивные формы хозяйствования.

Преимущества:

• концентрация усилий на решении одной задачи;

• гибкость структуры управления.

Недостатки:

• необходимость привлечения внешних специалистов;

• создание условий для роста затрат;

• увеличение нагрузки на специалистов, работающих в собственных отделах, и участвующих в проектах.

Матричная структурасоздается путем совмещения двух видов структур: функциональной и дивизиональной. Она предусматривает двойное подчинение: руководителю функционального подразделения и руководителю проекта.

Преимущества:

• гибкая реакция на изменения внешней среды;

• рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

• повышение личной ответственности за выполнение программы в целом.

Рис. 7.7 - Матричная организационная структура

Недостатки:

• множество проблем возникает в связи с наложением вертикальных и горизонтальных полномочий, что разрушает принцип единоначальности. Это приводит к увеличению числа конфликтных ситуаций;

• рост информационных связей между работниками подразделений.

В последнее время в зарубежных странах широкое распространение получили такие подходы к организации структуры управления, как командный и сетевой .

Командная структурапредполагает создание рабочих и управленческих команд из сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы и совместно работают над решением поставленных задач. Как правило, члены команды подотчетны «своим» функциональным отделам, но в то же время они отчитываются и перед группой, один из членов которой выполняет функции непосредственного руководителя. Подобные команды могут создаваться на всех уровнях управления предприятием.

Командная структура построена по принципу проектной структуры, но ее отличие в том, что она постоянная, а не временная (рис. 7.8).

Преимущества:

• устраняет барьеры между отделами, что способствует достижению компромиссов;

• ускорение реакции на потребности потребителей и процесс принятия решений;

• сокращение числа административных уровней.

Рис. 7.8 - Командная организационная структура.

Недостатки:

• увеличивается время заседаний и совещаний, снижается эффективность использования ресурсов;

• нежелательный уровень децентрализации.

Самый новый подход к построению организационной структуры предприятия – сетевая структура, которая рассредоточивает свои основные функции (производство, сбыт, финансы, маркетинг) между отдельными, работающими по контракту компаниями. В качестве брокера (посредника) выступает небольшая головная организация, основная задача которой состоит в координации деятельности заинтересованных сторон. Данная структура наиболее приемлема международным операциям (рис. 7.9).

Компания, ведущая бухгалтерский учет (США)

Разработка и дизайн производимой продукции (Канада)

Транспортная компания (Корея)

Компания – дистрибьютор (Европа)

Компания – производитель (Азия)

Рис. 7.9 - Сетевая организационная структура

Преимущества:

• конкурентоспособность на мировом уровне;

• сокращение потребности в управленческом персонале;

• гибкость.

Недостатки:

• отсутствие возможности непосредственного контроля;

• низкая лояльность сотрудников;

• возможность нежелательной утраты организационных частей.

2. Построение организационных структур управления

В процессе изучения данного вопроса студент должен усвоить, что при построении или изменении структуры управления организацией рекомендуется учитывать ряд общих рекомендаций, которые получили название принципы построения организационных структур управления.

1. целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя к непосредственному исполнителю;

2. четкое обособление составных частей оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3. обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

4. предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5. приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Структура управления должна обеспечить не только жизнедеятельность, но и развитие организации, синергический эффект взаимодействия ее элементов. Поэтому в процессе построения организационной структуры необходимо учитывать все влияющие на организацию факторы с целью обеспечения максимального соответствия структуры управления среде хозяйствования.

Выделяется четыре основные группы ситуационных факторов, влияющих на формирование организационной структуры: внешняя среда, технология работы в организации, стратегия фирмы, поведение работников.

1. Внешняя среда. Влияет на структуру организации сложностью и изменчивостью. Поэтому организационная структура должна быть гибкой, чтобы обеспечить высокую оперативность принятия управленческих решений, а следовательно, лучшие адаптационные особенности фирмы.

2. Технология работы. Осуществляет влияние на построение организационной структуры в двух направлениях:

• разделение труда и группировка работ;

• взаимозависимость работ.

Между работами в организации могут существовать четыре типа взаимозависимостей:

1. итоговая взаимозависимость– предусматривает относительную автономность каждого подразделения и определенный его вклад в общее дело. Так, центры обслуживания компьютерной фирмы, как правило, не очень связаны между собой, но совокупность их работ дает фирме ощутимые результаты;

2. последовательная зависимость– возникает при условии, если одно подразделение должно заканчивать свою работу раньше, чем она попадет к другому подразделению (механический цех должен отослать детали в цех конструирования);

3. связанная взаимозависимость– возникает когда конечный результат работы одного подразделения является началом работы другого. Это часто касается разработки новой продукции (производственный отдел, отдел сбыта;

4. групповая взаимозависимость– возникает в случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности и для ее выполнения необходимы постоянные консультации и совещания всех участников.

3. Стратегия фирмы. Со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, разрешение которых непосредственно связано с перепроектированием организационной структуры фирмы. Например, переход организации от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, нацеленной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от нее радикальной перестройки и изменения основ своей деятельности.

4. Поведение работников предприятия. Его влияние на формирование организационной структуры состоит в том, что в зависимости от их способностей и желания брать на себя ответственность за решение организационных проблем организация строится на основе централизации или децентрализации.

Осуществляя организационное проектирование, необходимо исследовать особенности влияния на организацию каждого из ситуационных факторов, учитывая динамику их развития. Это даст возможность создать оптимальную конфигурацию организации, которая обеспечит эффективное использование ее ресурсного потенциала.

Организационное проектирование– процесс создания структуры, которая обеспечит эффективную работу предприятия.

В процессе проектирования выбирается тип структуры, набор структурных подразделений, устанавливаются линейные и функциональные связи, разрабатываются регламентирующие документы: Устав, Положение о функциональных подразделениях, должностные инструкции специалистов.

Можно указать на следующие обстоятельства функционирования организаций, требующие изменения ее организационной структуры:

• неудовлетворительное функционирование организации;

• перегрузка высшего руководства;

• отсутствие ориентации на перспективу;

• разногласия по организационным вопросам;

• резкое изменение масштабов деятельности;

• объединение хозяйствующих субъектов;

• изменение технологии процессов производства и управления;

• изменения в деловой среде.

Построение организационной структуры предусматривает:

1. Формирование производственной структуры и структуры управления организацией.

2. Определение схемы взаимосвязей между подразделения, которые обеспечивают желаемый уровень централизации или децентрализации.

3. Регламентация управленческих функций и производственных заданий, определение полномочий и обязанностей должностных лиц.

4. Утверждение полномочий о работе отделов и должностных инструкций.

5. Формирование штата работников в организации.

Критерии оценки организационной структуры управления:

• соответствие объема выполняемых управленческих работ количеству исполнителей;

• сосредоточение в каждом звене управления объективно необходимых функций и прав для их реализации;

• отсутствие дублирования функций;

• оптимальное сочетание централизации и децентрализации исполнителей, функций, прав, ответственности;

• соблюдение норм управляемости, т.е. количества исполнителей, подчиняющихся одному руководителю;

• степень надежности, оперативности, гибкости, адаптированности, эффективности управления, самостоятельности и ответственность исполнителей за результаты труда.