- •Министерство образования и науки украины
- •Содержание
- •Введение
- •2. Содержание лекций, практических и семинарских занятий дисциплины «Основы менеджмента»
- •3. Научно-методические рекомендации по изучению тем дисциплины «Основы менеджмента»
- •Тема 1. Сущность, роль и методологические основы менеджмента
- •1. Менеджмент как специфическая сфера человеческой деятельности.
- •2. Менеджеры и предприниматели – ключевые фигуры рыночной экономики.
- •3. Сущность и специфика управленческой деятельности
- •4. Методология менеджмента.
- •Тема 2. Законы, закономерности и принципы менеджмента
- •Тема 3.История развития менеджмента
- •Исторические предпосылки возникновения научного управления
- •1. Исторические предпосылки возникновения научного управления
- •2. Подход к науке управления на основе выделения различных школ
- •2.2. Классическая школа в управлении (1920 - 1950)
- •2.3. Школа человеческих отношений (1930 - 1950)
- •2.4. Школа поведенческих наук
- •2.5. Математическая школа или количественный подход
- •3. Процессный, системный и ситуационный подходы в управлении
- •4. Развитие управленческой науки в Украине
- •Тема 4. Организации как объекты управления
- •Субъект
- •2. Внутренняя среда организации
- •4. Жизненный цикл организации
- •5. Типы организаций в Украине
- •Тема 5. Функции и технология менеджмента
- •1. Функции менеджмента, их классификация и взаимосвязь.
- •2. Процесс управления оганизацией
- •3. Технология процесса управления
- •Тема 6. Планирование как общая функция менеджмента
- •Сущность и содержание планирования как функции менеджмента.
- •2.2. Тактическое планирование.
- •2.3. Оперативное планирование.
- •2.4. Общая характеристика бизнес планирования.
- •3. Миссия и цели предприятия
- •Примеры формулировок миссии
- •Тема 7. Организационная деятельность как общая функция менеджмента
- •Полномочия, обязанности, ответственность. Делегирование полномочий.
- •Сущность, основные элементы и виды организационных структур
- •Тема 8. Мотивация как функция менеджмента.
- •2. Общая характеристика мотивации.
- •Тема 9. Контроль как общая функция менеджмента
- •1. Понятие контроля и его место в системе управления.
- •2. Виды управленческого контроля
- •Тема 10. Регулирование как общая функция менеджмента.
- •2. Виды регулирования
- •3. Процесс регулирования и его характеристика
- •1. Установление регламентов, норм, инструкций.
- •2. Сопоставление величины отклонения с допустимыми нормами.
- •3. Выработка адекватного регулирующего воздействия.
- •4. Устранение отклонений.
- •5. Пересмотр стандартов.
- •Тема 11. Методы менеджмента.
- •2. Характеристика методов менеджмента
- •2.2. Организационно-распорядительные методы.
- •Менеджмента
- •2.3. Социально-психологические методы.
- •3. Методы менеджмента как результат выполнения функций менеджмента.
- •Тема 12. Управленческое решение в системе менеджмента предприятия
- •1. Управленческое решение как результат управленческой деятельности.
- •Условия принятия управленческих решений:
- •Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений
- •Классификация управленческих решений:
- •2. Процесс принятия решений.
- •2.3. Разработка вариантов решения.
- •3. Модели и методы принятия управленческих решений.
- •Тема 13. Информация и коммуникации в менеджменте
- •Коммуникации находятся в центре системы управления организацией (рис. 13.1).
- •Организация
- •3. Процесс коммуникаций.
- •4. Барьеры коммуникаций и пути их преодоления
- •Тема14. Руководство и лидерство
- •Забота о производстве
- •Тема 15. Ответственность и этика в менеджменте
- •Тема 16. Организационные изменения и эффективность менеджмента
- •83052, М.Донецьк, вул. Харитонова, 10. Тел: (062) 97-60-50
Полномочия, обязанности, ответственность. Делегирование полномочий.
Изучение второго вопроса темы студент должен начать с усвоения того, что базовой категорией в менеджменте являются полномочия.
Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы предприятия и направлять деятельность некоторых его сотрудников на выполнение определенных задач. |
Полномочия всегда связаны с функциональной областью деятельности менеджера и уровнем, на котором он осуществляет свою деятельность. Функциональная область деятельности предусматриваем наличие ресурсов и людей, необходимых и достаточных для осуществления целенаправленных процессов. Следовательно, полномочия связаны с использованием выделенных ресурсов и направлением усилий подчиненных на разрешение возникших проблем.
Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями.
По характеру делегирования различаются линейные и функциональные полномочия.
Линейные полномочия передают непосредственно от высшего должностного лица подчиненному и далее до остальных подчиненных. Они предусматривают узаконенную власть. Руководитель в пределах линейных полномочий может решать проблемы без согласования с высшими руководителями, руководствуясь при этом приказами, распоряжениями, постановлениями, законами и др. Делегирование линейных полномочий формирует иерархию уровней управления предприятием, процесс создания которой называется скалярным. Завершенная иерархия является скалярной цепью, т.е. цепью команд.
Иерархия званий у военных, ступеней и званий научных работников, рангов (категорий) государственных служащих и т.д.
Функциональные полномочия делегируются менеджером высшего уровня управления, руководящего определенной функцией менеджмента, менеджеру низшего уровня управления, который руководит аналогичной функцией. Начальник планового отдела предприятия делегирует функциональные полномочия в области планирования начальнику планового бюро цеха, хотя последний состоит в линейному подчинении начальнику цеха.
Виды функциональных полномочий:
узаконенные – функциональный руководитель действует в пределах законодательных норм, уставных документов, приказов, выполняя их без всяких согласований;
рекомендательные – направлены на выработку конкретных рекомендаций;
обязательного согласования – функциональный руководитель согласовывает свои решения с линейными руководителями разного уровня;
параллельные – решения функционального руководителя действуют независимо и одновременно с решениями линейных руководителей.
Обязанность – это совокупность специализированных работ, которые менеджер, занимающий определенную должность, должен выполнять в процессе достижения конкретной цели. |
Обязанности закрепляются за определенной должностью. Следовательно, каждая должность имеет свои обязанности. Однако обязанности могут передаваться и другой должности.
Ответственность - обязательство выполнять стоящие перед должностным лицом задачи, и отвечать за полученный результат перед тем, кто делегировал соответствующие полномочия |
Ответственность имеет двойное свойство. С одной стороны, должностное лицо, принимая полномочия, одновременно берет на себя в полном объеме и ответственность. С другой, за руководителем, который делегирует полномочия, полностью сохраняется ответственность. Такой двойной характер ответственности обеспечивает качественную реализацию полномочий.
Права – это возможности менеджера, занимающего определенную должность, использования ресурсов в процессе выполнения своих обязанностей. |
Средством, с помощью которого руководитель распределяет задачи между подчиненными, является делегирование.
Делегирование – это передача задачи и полномочий, достаточных для ее решения, должностному лицу, которое принимает на себя ответственность за решение данной задачи |
Полномочия делегируются должности, а не конкретному лицу, которое занимает ее в конкретный момент. Особенностью делегирования полномочий является то, что передаче подлежат только обязанности и права, ответственность не делегируется.
|
Президент США Г.Трумэн демонстрировал свое понимание конечной ответственности за все происходящее в стране надписью на своем столе: «Больше ответственность сваливать не на кого». |
Руководитель продолжает нести ответственность за свои полномочия, несмотря на сам факт их делегирования. Причем лицо, на которое возложена ответственность за выполнение какой-либо работы, не обязано всю ее выполнять самостоятельно, а просто несет ответственность за полученный результат.
Концепции делегирования полномочий. Выделяется две концепции процесса передачи полномочий.
Классическая концепция. Согласно с ней полномочия передаются от высшего к низшим уровням (рис. 7.1)
Рис. 7.1 - Модель классической концепции делегирования полномочий
Концепция ограниченных полномочий. По этой концепции подчиненный имеет право отклонять требования руководителя (рис. 7.2).
Рис. 7.2 - Модель концепции ограниченных полномочий
К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:
единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;
соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;
координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;
достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;
мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.
Делегирование полномочий может быть:
длительное – руководитель поручает работнику самостоятельно выполнять задания (в этом случае задания оформляются как должностные обязанности);
частичное (разовое) поручение – само задание остается в функциональной сфере руководителя).
Недостатки в менеджменте часто обусловлены, с одной стороны, нежеланием руководителя делегировать свои полномочия, а с другой – нежеланием подчиненных брать на себя ответственность. Американский экономист Ньюмен приводит 5 причин нежелания руководителей делегировать полномочия и 6 причин отказа подчиненных от ответственности (табл. 7.1.)
Таблица 7.1 - Причины сопротивления делегированию полномочий
Нежелание руководителей делегировать полномочия |
Нежелание подчиненных нести ответственности и выполнять дополнительные полномочия |
|
|
Эффективное делегирование имеет такие преимущества:
расширяет возможности руководителя в решении важных дел, освобождая его от рутинной работы;
стимулирует развитие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных, способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;
повышает оперативность принятия и обоснованность управленческих решений;
позитивно влияет на мотивацию работников.
Однако делегирование полномочий не всегда однозначно воспринимается подчиненными. У них может возникать сомнения, не перекладывает ли руководитель на них выполнение своей работы. С учетом этого делегирование можно осуществлять лишь при таких условиях:
если у менеджера очень много работы и он не может эффективно выполнить ее сам;
если нагрузка менеджера текущими делами препятствует решению системных или концептуальных заданий организации;
если менеджер хочет дать подчиненному возможность развиваться;
если менеджер уверен, что подчиненный сможет выполнить работу должным образом.
При делегировании полномочий следует убедиться в том, понимает ли подчиненный, что именно от него требуют:
для чего эту работу необходимо выполнить;
почему именно ему поручают ее выполнить;
в какие сроки работа должна быть выполнена;
на какие самостоятельные решения он имеет право;
на какой предшествующий опыт он может опираться;
какие отчеты о роботе он обязан представить;
на какие средства и на какую помощь он может рассчитывать;
каким образом менеджер будет наблюдать за выполнением работы.
Учитывая вышесказанное, можно выделить жесткие и мягкие условия делегирования. При жестких условиях четко определяется, что именно, каким образом и в какие сроки должно быть выполнено порученное задание. Оно оформляется в виде письменного распоряжения и контролируются результаты и сроки его выполнения. Мягкие условия предусматривают описание результата в общих чертах и предоставление подчиненному возможности самому определить способ его достижения. Однако с подчиненным необходимо согласовать границы его полномочий, определить какие решения остаются за руководителем, и указать, каким образом будет проверяться выполнение работы. Давая поручение, руководитель может поинтересоваться, как именно подчиненный планирует выполнить работу, и высказать собственное мнение по этому поводу.
|
Глава корпорации Safeway Food Stores Р.Магавен, вступая в должность, сказал руководителям подразделений: «Я ничего не знаю о бакалее, а Вы знаете. С этого времени Вы руководите своим отделом так, будто это лично Ваше предприятие. Вы не можете выполнять ничьих приказов, крое моих, а я не собираюсь Вам ничего приказывать. Я хочу, чтобы у Вас было чувство личной ответственности». |
Следовательно, эффективное управление современными организациями невозможно без делегирования полномочий. Децентрализация управления повышает его оперативность, увеличивая адаптивность организации. Однако очень важно определить допустимый уровень децентрализации, за пределами которого организация теряет управляемость.
В зависимости от степени делегирования полномочий различают централизованные и децентрализованные организации.
Централизованная организация – все полномочия и ответственность по определенной функции сосредоточены в одном подразделении и являются прерогативой руководителя этого подразделения. Это способствует:
повышению контроля и координации специализированных функций;
уменьшению количества ошибочных решений;
обеспечению сбалансированного развития всех структурных подразделений.
Однако такая рациональность эффективна лишь на ранних этапах жизненного цикла организации. С ростом масштабов деятельности рациональность утрачивает смысл из-за невозможности координации действий, обусловленных естественным расширением коммуникационных связей. Следовательно, чем больше организация, тем труднее ею управлять, поскольку труднее сберечь достоверность информации при прохождении ее через управленческие уровни.
Децентрализованная организация – предусматривает делегирование полномочий на низшие уровни управления. Высокий уровень децентрализации в организации означает, что:
большинство решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;
решения, которые принимаются на низших уровнях, являются важными для организации;
ослабевает централизованный контроль за решениями, принятыми управленческим персоналом.
Недостатки:
вероятность непринятия решений;
отсутствие единства поведения менеджеров;
риск потери контроля в процессе управления.
С целью устранения недостатков, связанных с децентрализацией организаций, используют интеграцию управления– процесс объединения усилий всех подразделений, служб, работников для выполнения заданий организации путем использования правил, процедур, графиков, иерархии управления, личных связей, стилей руководства и др.