ТРАНСВУЗ-2015.Часть 2

Ремонт и динамика подвижного состава

новой профессии рабочего или служащего с учетом потребности производства, вида профессиональной деятельности;

по программам освоения второй профессии рабочего и обучения для получения другой должности служащего для лиц, имеющих основную профессию (должность) с целью получения другой профессии (должности) требующейся для расширения зоны профессиональной деятельности или для совмещения производственных операций;

по программам повышения квалификации рабочих и служащих для лиц, имеющих профессию рабочего, должность служащего, в целях последовательного совершенствования имеющихся профессиональных знаний, умений и навыков без повышения образовательного уровня;

Дополнительное профессиональное образование для руководителей и специалистов осуществляется по программам дополнительного профессионального образования (программам повышения квалификации, профессиональной переподготовки, стажировки). Повышение квалификации направлено на развитие имеющихся или освоение новых компетенций, необходимых для профессионального развития руководителей и специалистов в рамках того же вида профессиональной деятельности; профессиональная переподготовка – на получение новых и развитие имеющихся компетенций, необходимых для выполнения иного направления профессиональной деятельности; стажировка – на закрепление знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретической подготовки, приобретения профессиональных и управленческих навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности.

Профессиональное обучение рабочих и служащих проводится в образовательных организациях среднего, высшего профессионального образования, имеющих лицензию на осуществление образовательной деятельности, а также в учебных центрах профессиональных квалификаций, дополнительное профессиональное образование руководителей и специалистов – в образовательных организациях высшего образования, организациях дополнительного профессионального образования, научноисследовательских институтах, других организациях, имеющих лицензию (на основе соответствующих договоров).

Дополнительное профессиональное образование руководителей и

200

ТРАНСВУЗ – 2015

специалистов, а также профессиональное обучение по программам повышения квалификации рабочих и служащих осуществляется с учетом требований, предъявляемых к квалификации, но не реже одного раза в 5 лет. Направление работника на курсы повышения квалификации с целью повышения тарифного разряда осуществляется с периодичностью не ранее чем через 3-6 месяцев с момента присвоения предыдущего разряда, в зависимости от уровня знаний, профессиональных навыков, образования.

Укрупнено процесс развития кадрового потенциала сервисных компаний можно представить в виде трех этапов - планирование, организация, контроль.

Планирование профессионального обучения работников основывается на реальной потребности подразделений в квалифицированных кадрах и включает:

определение и оценку потребности в обучении рабочих и служащих, которая проводится на основе сопоставления их знаний, умений и навыков с требуемыми исходя из задач, стоящих перед сервисными компаниями. Для оценки используется индивидуальные квалификационные матрицы, для работников, зачисленных в базовый кадровый резерв, – результаты оценки кандидата;

планирование профессионального обучения по программам профессиональной подготовки, переподготовки, освоения второй профессии, обучения для получения другой должности служащего, повышения квалификации, которое осуществляется на основе результатов оценки и анализа потребности в обучении, включающего составление расчета потребности в привлечении и подготовке рабочих и служащих, проекта плана их подготовки и проекта плана повышения квалификации;

составление плана дополнительного профессионального образования руководителей и специалистов осуществляется с учетом мотивированной оценки потребности в переподготовке и повышению квалификации, наличия вновь назначенных руководителей и специалистов, сменивших функциональную сферу деятельности, обеспечения своевременной подготовки кадрового резерва;

планирование денежных средств в бюджете предприятия для профессионального обучения и дополнительного профессионального образования на планируемый год исходя из утвержденных планов профессионального обучения рабочих и служащих и плана дополнительного

201

Ремонт и динамика подвижного состава

профессионального образования для руководителей и специалистов предприятия.

Организация профессионального обучения работников состоит из следующих элементов:

выбор образовательной организации, учебных центров, имеющих лицензии на образовательную деятельность, и заключение договоров между предприятием и образовательными организациями;

оформление документов для направления работника на профессиональное обучение, дополнительное профессиональное образование с отрывом от производства - приказа (распоряжения) о направлении на обучение и сохранении среднего заработка; командировочного удостоверения, если работник направляется на обучение в другую местность; ученического договора с установлением стипендии (если работник направляется на профессиональное обучение по программам профессиональной подготовки, переподготовки, освоения второй профессии рабочего и обучения для получения другой должности служащего в образовательные организации и учебные центры с отрывом от работы);

организация производственного обучения рабочих на рабочем месте под руководством мастера или квалифицированного рабочего;

оценка практической подготовки рабочих после производственного обучения, составление руководителями работ (мастер цеха, дежурный мастер, старший электромеханик и др.) заключения о достигнутом уровне квалификации.

Контроль за эффективностью профессионального обучения заключается в учете, оценке и анализе результатов работника после прохождения обучения. Он включает:

документирование результатов обучения (проводится на основе результатов экзаменов и зачетов);

оценку и анализ эффективности профессионального обучения и развития компетенций рабочих и служащих (проводится начальником цеха, мастером участка в подразделении и заключается в сопоставлении результатов, полученных работником в процессе обучения, с требованиями к обучению, анализе улучшений в деятельности работника или степени овладения новыми навыками);

202

ТРАНСВУЗ – 2015

оценку эффективности обучения и удовлетворенности обучением (проводится раз в год на основе отчета об обучении персонала, оценки сотрудниками обучения и анализа эффективности применения новых знаний);

осуществление контроля качества образовательных услуг через анкетирование обучающихся по результатам обучения, участие в работе аттестационных комиссий, формируемой образовательной организацией;

выявление недостатков в обучении и разработку мероприятий по их устранению.

Подводя итог, следует выделить перспективное направление для развития кадрового потенциала - это формирование в сервисных компаниях системы корпоративного обучения. Корпоративное обучение – это своего рода организация в организации, которая незримо участвует в решении идеологических задач компании, учитывая экономические особенности управления. Потребность в корпоративном обучении возникает, когда наблюдается разрыв между имеющимися у персонала компетенциями и теми, которые необходимы для достижения точек роста и целей развития бизнеснаправлений или компании в целом, в случаях естественной убыли кадров, объединения или реорганизации компаний, внедрения новых технологий производства и управления, новых видов деятельности, увеличением объема производства и т.д. Введение в 2013 году Федерального закона «Об образовании в Российской Федерации» предоставляет сервисным компаниям возможность вести образовательную деятельность в качестве дополнительного вида на основании лицензии [6]. Для этого требуется в организационной структуре создать специализированное структурное образовательное подразделение, деятельность которого будет регулироваться положением, разработанным и утвержденным самой компанией. В последние годы формирование самостоятельных образовательных структур внутри предприятия и внедрение корпоративного обучения приобретает большую популярность, что свидетельствует об эффективности этого направления.

Список литературы

1. Куршакова, Н. Б. Обучение кадров как фактор обеспечения качества ремонта и эксплуатационной надежности тягового подвижного состава /

203

Ремонт и динамика подвижного состава

Н. Б. Куршакова, А. Н. Головаш // Технологическое обеспечение ремонта и повышение динамических качеств железнодорожного подвижного состава: Материалы всероссийской научно-технической конференции с международным участием (10, 11 ноября 2011 г.) / Омский гос. ун-т путей сообщения. – Омск: ОмГУПС, 2011. – С. 221-227.

2. Методические и практические аспекты применения системы корпоративного обучения как инструмента маркетинга персонала / Современная модель эффективного бизнеса: монография. Книга 13 / М. М. Брутян, А. А. Дамбовская и др. / Под общ. ред. С. С. Чернова. – Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2015. – 246 с.

3.Обучение и повышение квалификации персонала. Стандарт по качеству ОАО «РЖД». СТК 1.04.005. Введен в действие Распоряжением ОАО «РЖД»

№2757р от 31.12.2009.

4.Об утверждении Положения об организации профессионального обучения в ОАО «РЖД». Распоряжение ОАО «РЖД» от 17.04.2013 № 907р.

5.Об утверждении Положения о дополнительном профессиональном и бизнес-образовании руководителей и специалистов холдинга «РЖД». Распоряжение ОАО «РЖД» от 16.01.2012 г. №42р.

6.Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» от 29 декабря 2012 г. № 273 – ФЗ. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://base.garant.ru/.

УДК 331.101

Н. Б. Куршакова, Т. В. Новикова

МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

ПО РЕМОНТУ ПОДВИЖНОГО СОСТАВА

В условиях реформирования ремонтного производства, передачи управленческих и производственных процессов по ремонту и обслуживанию подвижного состава в сервисные компании, ключевой задачей становится – эффективное управление персоналом этих предприятий с целью обеспечения безопасности перевозок на основе достижения требуемого качества сервисного обслуживания. В связи с этим важным становится вопрос

204

ТРАНСВУЗ – 2015

контроля за результативностью кадровых процедур и оценки эффективности управления персоналом.

Институциональные преобразования, происходящие в отрасли железнодорожного транспорта, вызывают изменения в формировании методических подходов к оценке управления персоналом на предприятиях по ремонту подвижного состава. Разработанные «Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года» и «Патентная стратегия развития ОАО «РЖД» до 2030 г.», принятый «Стандарт по качеству ОАО «РЖД» «Обучение и повышение квалификации персонала» (СТК 1.04.005) определяют проблему повышения безопасности перевозок как одну из приоритетных. Все это предопределяет повышение внимания со стороны предприятий, осуществляющих ремонт подвижного состава, к вопросам подбора персонала, его подготовки, поддержания и повышения компетентностного уровня.

Управление персоналом является целенаправленной деятельностью руководителей всех уровней (высшего, среднего и низового), руководителя и специалистов кадровой службы (управления по работе с персоналом), включающая разработку и реализацию концепции и стратегии кадровой политики, соблюдение принципов и методов управления. В свою очередь концепция управления персоналом предусматривает разработку основ управления, формирование системы управления, разработку технологии управления, а стратегия управления персоналом представляет собой совокупность действий и последовательность принимаемых решений, позволяющих оценить, анализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития предприятия железнодорожного транспорта.

Проведенное авторами исследование хозяйственной деятельности АО «Вагонреммаш» (АО «ВРМ»), созданного на базе имущества трех вагоноремонтных заводов – Воронежского, Новороссийского и Тамбовского, являющего лидером вагоноремонтной отрасли, позволяет сделать вывод, что на предприятии существуют проблемы в области управления персоналом. Об этом свидетельствуют данные, взятые из годовых отчетов предприятия, о текучести кадров, находящиеся на уровне 11,4% в 2014 г., 11,1% – в 2013 г., 16,3% – в

205

Ремонт и динамика подвижного состава

2012 г. В качестве основных причин текучести кадров выделены следующие:

–отсутствие системной работы по поддержанию кадрового потенциала;

–нехватка специалистов рабочих и инженерных профессий;

–несовершенство системы мотивации персонала.

Вместе с тем, в 2014 г. численность работников, нарушивших дисциплину труда, составила 1270 человек (при среднесписочной численности работников 5125 человек), наложено 469 дисциплинарных взысканий, в том числе повлекших увольнения работников.

Данные проблемы, возникшие на предприятии АО «Вагонреммаш», свидетельствуют о неэффективной работе службы управления персоналом.

Для создания эффективного управления персоналом руководителям предприятий по ремонту подвижного состава требуется направить усилия на решение таких важных вопросов как организация и условия труда, оснащенность предприятий в соответствии с нормативно-технической документацией на ремонтные работы, повышение профессионального уровня работников, стимулирование труда, социальное обеспечение работников, создание и поддержание благоприятного морально-психологического климата в коллективе, рациональное сочетание организационно-административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Можно сказать, что управление персоналом предприятий по ремонту подвижного на современном этапе представляет собой систему, состоящую из функциональных подсистем, каждая из которых представлена отдельными элементами, включающими процедуры, процессы, правила, порядок действий, регламентирующиеся Трудовым Кодексом Российской Федерации, корпоративными и локальными нормативными документами.

Если в ХХ веке понятие системы работы с кадрами включало в себя планирование (текущее, перспективное и прогнозы), подбор, расстановку, оценку управленческих работников, их подготовку и повышение квалификации [1], то с начала ХХI века управление персоналом стало рассматриваться как система включающая ряд функциональных подсистем: формирование персонала, его профессиональное развитие, сохранение, распределение, перераспределение и использование (рис. 1) [4].

206

ТРАНСВУЗ – 2015

Система управления персоналом

Цель – обеспечение кадрами для достижения планируемых результатов труда

Перераспределение и использование персонала

Трудовая система предприятия

Цель – получение планируемых результатов труда на основе управления деятельностью персонала

Рис. 1. Функциональные подсистемы системы управления персоналом

Функция формирования персонала предусматривает планирование потребности персонала по количественным и качественным параметрам, обеспечение кадрами по требуемым критериям. Первичное распределение включает определение рабочего места в соответствии с компетентностным уровнем персонала. Подсистема развития персонала отвечает за организацию повышения квалификации, обучения, профессиональной переподготовки, предусматривает формирование профессиональной карьеры персонала, периодическую его оценку, служебное продвижение. Сохранение персонала осуществляется на основе поддержания конкурентоспособности предприятия, выявления причин текучести кадров, совершенствования системы мотивации. Подсистема перераспределения и использования персонала направлена на развитие трудовой мобильности персонала, обеспечение эффективности его труда, соблюдение требований охраны труда и поддержания здоровья персонала. Кроме того, отдельно выделена система общего управления персоналом, которая охватывает следующий круг важных вопросов: формирование социальной политики предприятия; разработка и внедрение правил и норм корпоративной культуры; повышение эффективности кадрового делопроизводства; автоматизация процессов по управлению персоналом, применение передовых информационных и управленческих технологий. Связи между данными подсистемами позволяют объединить функции и задачи управления персоналом в единое целое с производственным процессом

207

Ремонт и динамика подвижного состава

(трудовой системой предприятия), что способствует лучшему достижению обозначенных целей.

Выполнение функций по управлению персоналом предприятия по ремонту подвижного состава возлагается на три уровня управления: высшее звено управления предприятием (руководитель и его заместители), отдел (сектор) управления персоналом (кадровая служба), линейных руководителей. Таким образом, отдел управления персоналом является проводником кадровой политики от высшего звена до линейных руководителей, координатором процессов по управлению персоналом, организатором кадровых процедур, непосредственным исполнителем отдельных видов работ.

На основании сформулированных авторами подсистем управления персоналом ремонтных предприятий можно выделить основные функциональные направления (процедуры) по управлению персоналом: отбор и подбор персонала на замещение вакансий, найм и расстановка персонала; учет персонала; организация работы по вхождению в должность (адаптация); периодическая и текущая оценка персонала; развитие и обучение ремонтного персонала; формирование кадрового резерва; мотивация и стимулирование труда; формирование и развитие корпоративной культуры; социальное обеспечение; охрана труда и безопасность. Контроль и оценку эффективности управления персоналом на предприятиях по ремонту подвижного состава можно проводить как системы в целом, так и по основным функциональным направлениям с использованием ряда ключевых показателей.

Перечень показателей для оценки сервисная компания может определять самостоятельно исходя из кадровой политики и задач, стоящих перед службой персонала. Плановые (нормативные) значения показателей должны утверждаться распорядительными документами. Оценка проводится ежегодно методом сравнения фактических данных с плановыми (нормативными) или с аналогичными показателями за предыдущий период. Для этого необходимо организовать учет фактических данных, сбор информации, в том числе за счет проведения социологических исследований, ее обработку в соответствии с утвержденным перечнем показателей.

Для оценки эффективности управления персоналом предприятия как системы в целом предлагаются следующие показатели – производительность труда на одного работника, затраты на персонал, рентабельность персонала,

208

ТРАНСВУЗ – 2015

инвестиции в развитие сотрудников, коэффициенты укомплектованности кадров, текучести кадров, стабильности кадров, коэффициент удовлетворенность персонала трудом.

Вместе с тем следует учитывать, что эффективность управления персоналом представляет собой соотношение «результатов труда» и «затрат труда». Поэтому считаем целесообразным выделить в отдельные блоки показатели результативности управления персоналом и показатели затрат на управление персоналом в соответствии с обозначенными на рис. 1 подсистемами.

Результативность управления персоналом в разрезе функциональных направлений может быть оценена с использованием следующих групп показателей, объединенных по подсистемам:

– подсистема формирования персонала

1) показатели эффективности подбора кадров:

время на закрытие одной вакансии; текучесть кадров за первые полгода работы;

процент выполнения планового показателя по приему работников (количественная, качественная и структурная укомплектованность кадрами);

– подсистема первичного распределения персонала

2)показатели эффективности распределения кадров по рабочим местам:

уровень сбалансированности количества рабочих и персонала; процент принятых работников с компетентностью, не соответствующей

требуемой;

3)показатели эффективности адаптации новых работников:

процент сотрудников, успешно завершивших адаптацию; процент сотрудников, успешно завершивших стажировку;

– подсистема развития персонала

4) показатели эффективности обучения и развития кадров:

процент выполнения плана по обучению; процент работников, охваченных системой профессионального обучения

в течение года; процент работников, прошедших техническую учебу в течение года;

затраты на обучение одного работника в год;

209