Рязань_20.04.2012

информацию из различных источников (соседи, родственники, участковые инспектора, педиатры, школы, дошкольные учреждения и т.д.);

Составление картотеки учета семей группы риска;

Участие вместе с инспекторами органов опеки и других компетентных организаций в обследовании жилищно-бытовых условий неблагополучных семей, социального окружения ребенка, создание на этой основе социального паспорта семьи;

Координация всех заинтересованных ведомств на местах по оказанию помощи и поддержки детям, а также их семьям, своевременный обмен информацией (в виде официального запроса одной из сторон и ответного письма);

Обеспечение защиты прав и законных интересов детей и подростков (в том числе и участие в судебных заседаниях, возбуждение дела о лишении родительских прав (в случае необходимости)).

1. Блок диагностический.

Сбор данных о социальной ситуации в семье (цель: определение социальной проблемы клиента и нахождение правильных средств для еѐ разрешения; определение времени, истоки и причины зарождения социальной проблемы с использованием методов семейных биографий, беседы, наблюдения);

Определение проблемы семьи;

Постановка социального диагноза (ранжируя проблемы, выделяют главную, от которой зависит решение всех других или которая может быть решена на данном уровне возможностей или при данном уровне знаний);

Организация проведения психолого-медико-педагогического обследования.

2. Социальная профилактика

Системное наблюдение за жизнедеятельностью семьи состоящей на учете;

Информационное консультирование родителей (по вопросам трудоустройства, предоставление информации о правах и льготах, помощь в их получении и т.д.);

Социальная поддержка семьи, актуализации потенциала самопомощи, организация педагогической, психологической, медицинской, социальной помощи родителям и детям.

3. Социально-реабилитационная работа

Осуществление необходимой комплексной реабилитации семьи;

Разъяснение взрослым членам семьи, ведущим аморальный образ жизни, не проявляющим должной заботы о детях и не занимающихся их воспитанием, правовых последствий подобного поведения;

Разработка рекомендаций родителям по решению проблемы;

Ведение социального патронажа семей;

Содействие контактам воспитанников с их семьями;

Дальнейшее жизнеустройство несовершеннолетнего.

4. Оценка эффективности социальной работы:

Стабилизация семейной ситуации;

Готовность родителей к воспитанию своего ребенка;

Удовлетворительное санитарное состояние жилья;

Трудоустройство родителей;

Изменение социального статуса семьи.

За период работы было обследовано 39 семей. На каждую обследованную семью группы риска составили акт обследования, что в дальнейшем позволило осуществлять эффективный патронаж данного типа семей.

41

1)Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

2)Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Предлагаю за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными: не выход на работу, нарушение технологии работы , поломка техники, нарушение дисциплины, нарушение принципов организационной культуры.

3)Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (0 до 2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4)При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе можно разделить результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

Цель предложения – показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид: ЗП = П (КДУ) + П/,

где, П – постоянная составляющая; КДУ – оклад по ставке; П/ - переменная составляющая; ЗП – зарплата; соотношение П/П/ - 70% - 30%.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях фонда оплаты труда, что не входит в противоречие с подходами о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

Литература

1.Никифоров А.Н. О регулировании оплаты труда //Общество и экономика. 2004. № 7–8. С. 195 – 208.

2.Сосновый А. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала //Справочник по управлению персоналом. 2002. №1. С. 37 –

43.

3.Эсаулова И. Для чего нужны стимулы? Анализ действующей системы мотивации персонала //Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008. № 1. С. 28

43

Кроме того, для поддержания эффективности диалога в ЕС работает Европейский молодежный форум, который является основной организацией представляющей молодежь Европы. Форум участвует в подготовке и организации европейских молодежных мероприятий и представляет молодых людей в так называемых неофициальных форумах правительств государств ЕС, Европейской Комиссии, Европейского парламента и т. д.

Не менее важную роль в построении структурированного диалога играют Национальные учреждения, так как выделяют средства для поддержки диалога в государствах-членах ЕС и на европейском уровне.

Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что Европейский Союз серьезно подходит к вопросу повышения эффективности молодежной политики, так как основоположным элементом для решения молодежных проблем является построение структурированного диалога между политическими деятелями и непосредственно молодежью и молодежными организациями.

Литература

1.European Commission white paper - A new impetus for European youth [Електронний ресурс]. – Режим доступу : http://eur-lex.euro pa.eu/LexUriSe rv/LexUriServ.do?uri=CELEX:52001DC0681:EN:NOT.

2.Сommunication from the commission to the council on european policies concerning youth addressing the concerns of young people in europe – implementing the european youth pact and promoting active citizenship [Електронний ресурс]. – Режим доступу : http://eur-lex.europa.eu/smartapi/cgi/sga_doc?smartapi!celexplus!prod!Doc Number&lg =en&type_doc=COMfinal&an_doc=2005&nu_doc=206.

3.Promoting young people's full participation in education, employment and society Commission оf the European Communities. Brussels, 5.9.2007 [Електронний ресурс]. – Режим доступу : http://eur-lex.europa.eu/ LexUriServ/site/en/com/2007/com2007_0498 en01.pdf.

4.Youth in Action programme [Електронний ресурс]. – Режим доступу : http://www.youthinactionri.org/content/documents.

Киташов В. студент НОУ ВПО СТИ (Туарменский В.В. к.пед.н., доц. НОУ ВПО СТИ)

Система мотивации обслуживающего персонала

Можно предложить следующую систему мотивации обслуживающего персонала.

Рассмотрим подробно стимулы, не требующие инвестиций со стороны администрации: Поздравления с днем рожденья (список именинников в тетрадях администраторов и шеф-повара, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»). Важно, чтобы именинника от лица всего заведения поздравлял директор. «Витрина успехов» или «доска почета». Также целесообразно зачитывать отзывы клиентов, как из книги жалоб и предложений. Вымпелы и кубки лучшему официанту, лучшему менеджеру зала. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем. Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника

45

наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста. Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений. Похвала. Устная на собраниях и праздниках, вручение грамот. Водителями, грузчиками, уборщицами, мойщиками посуды и подсобными работниками на кухне становятся чаще всего люди в возрасте – бывшие сотрудники бюджетных организаций, реже – студенты. Кроме стабильной зарплаты (обычно она относительно невысокая) и питания в течение рабочей смены, для мотивации этой части персонала необходимы хорошая организация труда и, конечно, уважение. Тогда сотрудники готовы задерживаться и не просить сверхурочных, потому что гораздо более их мотивирует чувство сопричастности, благодарность начальства и коллектива.

Стимулы, требующие инвестиций главным образом «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников. Организация питания работников за счет кафе. Бесплатная развозка персонала по домам. Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах – официанты, повара, кухонные рабочие и т.д. Организация качественного медицинского обслуживания. Улучшение организационнотехнических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п.), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель). Организация обучения (как внутри, так и вне компании). Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам организации и сотрудников. Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, гибкий график.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно. При построении этой части системы мотивации персонала следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше.

Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими проволочками и на более выгодных условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем. Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть). Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха. Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия. Предоставление служебного автотранспорта. Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях. Обучение официантов и барменов, предоставление материальных благ для повышения уровня обслуживания.

Для непосредственных работников – официантов, барменов – в отличие от технических сотрудников, сам оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль заведения.

46

Бонусы. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выход из ситуации – разветвленная матрица бонусов.

Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что официанту не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением «продать товар» (продать блюдо) и хорошим воображением.

Целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам.

Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение).

Литература

1.Кабушкин Н. И. Менеджмент гостиниц и ресторанов. /Н. И. Кабушкин, Г. А. Бондаренко. - Минск.: Изд-во «Новое знание», 2001.

2.Пикалев А. В. Как увеличить доход ресторана, бара, кафе. / А. В. Пикалев, А. П. Маевская. - М.: Изд-во «Советский спорт», 2008.

3.Хаит Дж. Управление людьми в компаниях: Пер. с англ. / Дж. Хаит. - М.: Издво «Олимп—Бизнес», 1999.

Савонин В. студент НОУ ВПО СТИ (Туарменский В.В. к.пед.н., доц. НОУ ВПО СТИ)

Понятие имиджа

Понятие "имидж" происходит от латинского imago, означающего "имитировать". Согласно толковому словарю Вебстера, имидж – это искусственная имитация или преподнесение внешней формы какого-либо объекта и, особенно, лица. Он является мысленным представлением о человеке, товаре или институте, целенаправленно формирующимся в массовом сознании с помощью паблисити, рекламы либо пропаганды. В переводе с английского image – это «образ, облик, представление, подобие». Б.Джи в книге «Имидж фирмы» дает широкую и понятную трактовку: «… это всѐ и все, имеющие хоть какое-то отношение к компании и предлагаемым ею товарам и услугам…Это произведение, постоянно создающееся как словами, так и образами», которые причудливо перемещаются и превращаются в сознании общественности в единый комплекс [3].

А.А. Мещанинов рассматривается имидж как, совокупность ряда переменных, с преобладающей над содержанием формой, вариант самоподачи, акцентирующий внимание на лучших качествах, повышающих самооценку и авторитет у потенциальных потребителей, а также, ключ к успеху в правильности концепции развития общественных связей [7].

47

Говоря о времени, и месте рождения серьезных разработок в области имиджа, исследователи называют Западную Европу, Северную Америку и Японию начала 50-х годов. Первоначально имиджем занимались лишь крупные коммерческие структуры, и он сводился к довольно ограниченному набору элементов графического стиля в сочетании с единым подходом к оформлению интерьеров, продукции; к созданию комплекса словесных приемов в целях обозначения своей индивидуальности [4]. Однако, с ростом числа желающих стать уникальными, развивается тенденция перехода от очевидных формальных приемов к сложным концептуальным решениям, а имидж из области дизайна или системы идентификации превращается в тотальную коммуникацию. Сегодня он используется именно в таком качестве. Коммуникация сопровождается именно словом тотальная потому, что она осуществляется во всех сферах деятельности, а не только во внешнем оформлении; учитывает непосредственные и опосредованные, реальные и предполагаемые, настоящие, прошлые и будущие факторы, способные оказать влияние на успех фирмы.

Значение и содержание имиджа фирмы в системе маркетинга занимает особую нишу. Создание положительного имиджа является одной из стратегических целей маркетинга [2].

В современной науке существует множество определений имиджа, но самым распространенным из них является нижеследующее.

Имидж – это целенаправленно созданный или стихийно возникший образ организации, существующий в сознании людей, т. е. совокупное общественное восприятие. Можно даже сказать, что у любой организации существует имидж вне зависимости от того, кто над ним работает, и работают ли над ним вообще. В случае отпускания вопроса имиджа на самотек он сложится у потребителей стихийно, и нет никакой гарантии, что он будет адекватным и благоприятным для фирмы [5].

Положительный имидж имеет колоссальное значение для любого предприятия. Сильный корпоративный имидж становится необходимым условием достижения фирмой устойчивого и продолжительного делового успеха. И этому есть объяснение. Во-первых, сильный имидж организации дает эффект приобретения организацией определенной рыночной силы, в том смысле, что приводит к снижению чувствительности к цене. Во-вторых, он уменьшает заменяемость услуг, а значит, защищает организацию от атак конкурентов и укрепляет позиции относительно товаров-заменителей. И, в-третьих, облегчает доступ фирмы к ресурсам разного рода: финансовым, информационным, человеческим и т.д.

Как правило, если мы говорим об имидже организации, мы подразумеваем корпоративный имидж. Это образ организации, который нужно транслировать потенциальным клиентам. Эффективный корпоративный имидж может строится только на основе целостной культуры, существующей компании [5].

Корпоративная культура – это внутреннее состояние организации. В наиболее общем виде она обычно определяется как система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций, стереотипов и норм поведения. Если расшифровать это понятие, мы получим конкретные проявления элементов корпоративной культуры той или иной организации. Например, в качестве ценности может быть принят тезис «качественное обслуживание», в качестве формальной философии – «клиент всегда прав», в качестве групповых норм – обращение по именам. В ходе совместной деятельности в организации вырабатывается система оценок, влияющих на восприятие ситуации, людей и картины мира. Возникают корпоративные правила игры, нарушение которых рассматривается как девиация. Освоение и выполнение этих «правил игры» является как условием членства, так и фактором карьерного роста. Корпоративные ритуалы,

48

тезаурус, символы – все эти компоненты очерчивают границы данной корпорации и составляют основу ее идентичности [3].

Назначение имиджа в достижении стратегических целей фирмы определяется как оказание эмоционально-психологического воздействия на потребителей товаров (услуг) фирмы путем создания у них целостного позитивного образа фирмы.

Имидж может быть различным для различных групп общественности, поскольку желаемое поведение этих групп может различаться. Для широкой общественности может быть предпочтительной гражданская позиция компании. Для партнеров – высокая конкурентность компании. Поэтому работа по созданию имиджа ведется целенаправленно для каждой группы и различными средствами [1].

Таким образом, имидж в системе маркетинговых коммуникаций выполняет важные функции – оказывает информационное и эмоциональное воздействия на внешнюю и внутреннюю среду организации с целью усиления социального статуса и роста популярности фирмы, усиливает рекламу и продвижение продукции, создает корпоративную культуру.

Позитивный имидж выступает в качестве эффективного средства формирования чувства корпоративной солидарности. Он стимулирует потребительское поведение и увеличивает объем продаж; способствует расширению и стабилизации спроса. Он обеспечивает лояльность потребителя, расширяет сферу партнерства [6], облегчает доступ организации к различным ресурсам – финансовым, информационным, человеческим, материальным.

Литература

1.Блэк С. ПР. Что это такое? – М.: ГлавИздат, 2008. – 221 с.

2.Василенко А.Б. Пиар крупных российских компаний. – М.: ГУВШЭ, 2010. –

287 с.

3.Даулинг Г. Репутация фирмы. Создание, управление и оценка эффективности.

–М.: Имидж-Контакт, 2006. – 268 с.

4.Зазыкин В.Г. Психологические основы Паблик Рилейшнз. – СПб.: Питер,

2005. – 301 с.

5.Зверинцев А.Б. Формирование имиджа. Коммуникационный менеджмент. –

М.: Астра, 2005. – 165 с.

6.Королько В.Г. Основы Паблик Рилейшнз. – М.: Рефл-бук, 2008. – 176 с.

7.Мещанинов А.А. Образ компании. – М.: Типография, 2010. – 112 с.

Синякин Е. студент НОУ ВПО СТИ (Туарменский В.В. к.пед.н., доц. НОУ ВПО СТИ)

Методы оценки конкурентоспособности предприятий общественного питания

Наиболее известные методы оценки конкурентоспособности предприятий общественного питания следующие:

1.Матричный метод. В основе методики – анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла услуги. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали-темпы

49

роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали – относительная доля товара/услуги на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.

Преимущества метода: при наличии достоверной информации об объѐмах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки. Недостатки метода: исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений.

2.Метод, использующий в качестве подхода оценку товара/услуги предприятия. Этот метод базируется на рассуждении о том, что конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. В качестве показателя, оценивающего конкурентоспособность услуги, используют соотношение двух характеристик: цены и качества. Наиболее конкурентоспособен товар, имеющий оптимальное соотношение этих характеристик. Чем выше разница между потребительской ценностью товара для покупателя и ценой, которую он за него платит, тем выше запас конкурентоспособности товара для потребителя.

Преимущество метода: он учитывает наиболее важный критерий, влияющий на конкурентоспособность предприятия – конкурентоспособность товара. Недостатки метода: позволяет получить весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, так как конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности товара и не затрагивает другие аспекты.

3.Метод, основанный на теории эффективной конкуренции. Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов – ресурсов предприятия. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе метода лежит оценка групповых показателей или критериев конкурентоспособности.

4.Комплексный метод оценки конкурентоспособности предприятия. Эффективность данного метода оценки зависит от выбора показателей и факторов, влияющих на конкурентоспособность объектов. Нами предложены три основных фактора экономический, производственный и трудовой. Каждый из этих факторов ценить достаточно сложно, так, как сам фактор – есть суперпозиция нескольких. Поскольку цель работы оценка конкурентоспособности предприятий одного рыночного сегмента, и оба эти предприятия достаточно устойчивы, то целесообразно в оценке нивелировать ряд составляющих показателей, идентичных для обоих предприятий. Это достигается за счет выделения главных компонентов факторов – факторов влияющих кардинально на изменение оцениваемого фактора.

Таким образом, каждый из факторов целесообразно оценивать в паре: фактор – главный компонент.

Из множества различных методов оценки конкурентоспособности рынка предприятия общественного питания выбирают более подходящий, исходя из специфики деятельности и информационного обеспечения, любой метод оценки конкурентоспособности направлен на выработку стратегии конкурентоспособности.

Для исследования конкурентоспособности предприятий общественного питания необходимо сначала определить слабые стороны предприятия и недостатки этой отрасли, в которой работает предприятие. Затем перечислить возможные направления, которые смогли бы улучшить работу предприятия и его финансовое положение. После составления направлений слушатель, в качестве эксперта, должен определить в соответствии со своими знаниями относительную важность каждого направления по

50