Требования к управленческим решениям

1. эффективность – подчеркивает соотношение ожидаемого и экономического и социального эффекта с затратами на его реализацию.

2. обоснованность – это необходимость учета всех факторов и усилий, связанных с принятием решений.

3. своевременность

4. непротиворечивость – согласование с ранее принятыми решениями

5. конкретность – проявл-тся в четком указании, что, кто и в какое сроки должен сделать

6. полномочность – наличие у субъекта управления (менеджера) соответствующих прав.

9. Организационная структура управления: сущность, типы организационных структур, характеристика, преимущества и недостатки основных типов организационных структур управления.

Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение),

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

- межфункц-е, или кооперационные (между подразд-ми одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:- линейная;- функциональная;- линейно-функциональная;- матричная;- дивизиональная;- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

10. Адаптация персонала: сущность и цели. Виды адаптации персонала и их характеристика. Факторы, определяющие эффективность адаптации персонала. Организация процесса адаптации персонала на предприятии.

Трудовая адаптация – в ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально- экономические условия труда. Цели: 1.уменьшение стартовых издержек, т.к. на первых порах новый работник плохо знает своё рабочее место и работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; 2.снижение озабоченности и неопределённости у новых работников; 3.развитие позитивного отношения к работе, удовлетворённости работой. Задачи: организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации, проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; курсы для руководителей, вновь вступающих в должность; использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнение разовых общественных поручений, подготовка замены при ротации кадров.

Типы трудовой адаптации: 1.производственная, 2.внепроизводственная.

Производственная: профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, организационно-административная, экономическая, санитарногигиеническая.

Внепроизводственная: адаптация к бытовым условиям, адаптация к внепроизводственному общению с коллегами, адаптация в период отдыха.

Виды адаптации: 1.первичная – т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности. 2.вторичная - приспособление работников имеющих опыт профессиональной деятельности.

Организация адаптации персонала на предприятии: 1. ознакомление с предприятием, внутренним трудовым порядком; 2. представление коллективу, ознакомление с рабочим местом; 3. беседа с руководителем; 4. ознакомление с социальными льготами; 4. инструктаж по охране труда; 5.обучение по специальной программе; 6. работа на своем рабочем месте. В процессе адаптации должны быть достигнуты: чувство причастности к делам предприятия, правильное понимание должностных обязанностей, развитие навыков выполнения своих обязанностей, заинтересованность.

11. Понятие и значение организационной культуры. Содержание и типология организационной культуры. Регулирование и развитие организационной культуры.

Организационная культура — это система общепринятых ворганизации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Функции корпоративной культуры:

Корпоративная культура выполняет две очень важные функции:

1.     Обеспечивает выживание и адаптацию организации во внешней среде;

2.     Объединяет и интегрирует всех членов организации для достижения целей организации.

На практике организационная культура представляет собойнабор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

• личная инициатива;

• готовность работника пойти на риск;

• направленность действий;

• согласованность действий;

• обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

• перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

• степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

• система вознаграждений;

• готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;

• степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Носителями организационной культуры являются люди.

Организационная культура бывает:

• явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);

• неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура — культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют организационную культуру:

• экстравертную — обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;

• интравертную — обращенную внутрь самих себя.

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получениясинергетического эффекта.

Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников.Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А.Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

• Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий.

• Интегрирующая функция — усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;

• Регулирующая функция — является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации

• Адаптивная функциявыражается в чувстве общности всех членов организации

• Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

• Мотивационная функция- усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

• Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.