96. Модель ситуаційного лідерства Херсея і Бланшарда.

В основу теорії “ життєвого циклу” покладено гіпотезу, що ефективність стиля керування залежить від ступеня “зрілості” виконавців (підлеглих). В рамках цієї теорії під “ зрілістю” розуміється:

здатність підлеглого нести відповідальність за свою поведінку;

бажання досягти поставленої перед ним мети;

освіта та досвід щодо конкретного завдання, яке необхідно виконати.

При цьому “зрілість” не є постійною (незмінною) рисою конкретної особи або групи виконавців, а швидше характеристика конкретної ситуації. Це означає, що в залежності від завдання, яке виконується, люди виявляють різний ступінь “зрілості”. Відповідно і керівник має змінювати свою поведінку залежно від ступеня зрілості підлеглих.

У моделі визначені 4 стилі керування залежно від ступеня “зрілості” виконавців:

S 1 – “давати вказівки”. Це сполучення низького рівня орієнтації на людину і високого – на задачу. Такий стиль призначений для підлеглих з низьким рівнем “зрілості” (М1). У даному випадку підлеглі або не хочуть, або не здатні відповідати за конкретне завдання. Тому для них потрібні інструкції, вказівки, жорсткий контроль;

S 2 – “продавати”. Це одночасно висока орієнтація як на людину, так і на роботу. Підлеглі бажають приймати відповідальність, але не спроможні внаслідок середнього рівня “зрілості” (М2). Отже, керівник обирає поведінку, орієнтовану на завдання, і підтримує ентузіазм виконавців;

S 3 – “залучення”. У такій ситуації підлеглі спроможні, але не бажають відповідати за виконання завдання. Підлеглі знають, що і як треба робити, їм не потрібні конкретні вказівки (середній рівень зрілості – М3). Проте вони мають відчувати свою причетність до виконання поставленого завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію підлеглих, надаючи їм можливість приймати участь у прийняття рішень.

S 4 – “делегування”. Підлеглі і спроможні, і бажають приймати відповідальність. Поведінка керівника за такої ситуації може поєднувати низький рівень орієнтації як на завдання, так і на людські відносини. Керівник дозволяє підлеглим діяти самостійно.

97. Ситуаційні стилі керівництва “Шлях – ціль” Мітчела і Хауса.

Базується на оцінці дії, яку створює поведінка керівника щодо мотивації, задоволеності та продуктивності праці підлеглого. Керівник спрямовує дії підлеглих на досягнення цілей організації. Деякі прийоми впливу на шляхи досягнення цілей:

1.Роз´яснення підлеглому того, що від нього вимагається.

2.Спрямування зусиль підлеглих на досягнення цілей.

3.Забезпечення підтримки.

4. Наставництво.

5.Усунення перепон у роботі підлеглих.

6.Формування у підлеглих таких потреб, які може задовольнити керівник.

7. Задоволення потреб підлеглих після досягнення цілей тощо. Один із авторів підходу проф.

Хаус виділив 4 стилі керівництва:

1.Стиль підтримки (подібний до стилю, що орієнтований на людину, людські взаємини).

2.Інструментальний стиль (подібний до стилю, що орієнтований на роботу, завдання).

3.Стиль, який заохочує підлеглих до участі у роботі (партисипативний) - керівник ділиться інформацією і використовує ідеї підлеглих для прийняття рішень групою, застосовуються консультації.

4.Стиль, орієнтований на досягнення, коли підлеглі отримують напружене завдання, повинні постійно підвищувати рівень свого індивідуального виробітку.

Вибір стилю визначається:

- особистими якостями підлеглих;

- вимогами і дією з боку зовнішнього середовища.

Особлива увага приділяється стилям підтримки та інструментальному. Коли характер завдань неоднозначний, то перевагу слід віддати інструментальному стилю. Якщо підлеглі хочуть і мають упевненість у можливості підвищення продуктивності праці, то доцільно використовувати стиль підтримки. Підлеглі повинні бути впевнені, що вони можуть впливати на зовнішнє середовище (пункт контролю). При цьому керівник теж впевнений, що його повноваження і дії забезпечують вплив на події.

98. Ситуаційна модель використання стилів керівництва Врума та Йєттона для прийняття рішень керівником.

Модель ухвалення рішень керівником, яка була запропонована Віктором Врумом і Філіпом Йєттоном, концентрує увагу на процесі прийняття рішення. Автори моделі вважають, що існує п'ять типів керівництва стосовно міри участі підлеглих у процесі прийняття рішень.

Стилі прийняття рішень за Врумом - Йєттоном

А1 Керівник сам вирішує проблему чи ухвалює рішення, використовуючи наявну у нього в даний час інформацію

А2 Керівник отримує необхідну інформацію від своїх підлеглих, а потім самостійно приймає рішення. Роль підлеглих - надання інформації, а не пошук та оцінка альтернативних рішень

С1 Керівник індивідуально обговорює проблему лише з тими підлеглими, яких вона безпосередньо стосується, поодинці вислуховує їх ідеї та пропозиції'. Кінцеве рішення ухвалюється на власний розсуд, або враховуючи думкипідлеглих, або ж ігноруючи їх

С2 Проблема доводиться до відому персоналу, колектив спільно вислуховує всі ідеї та пропозиції, в рішення ухвалюється керівником

G2 Проблема обговорюється усією групою, разом вислуховуються побажання і збори прагнуть дійти згоди (консенсусу). Роль керівника -головування на зборах. Він не намагається вплинути на групу, а ухвалює рішення, котре отримало більшість голосів присутніх

Дана модель також підкреслює відсутність універсального методу впливу на підлеглих. Оптимальність стилю залежить від чинників ситуації. Врум і Йєттон розробили критерії оцінки ситуації "підлеглий-керівник":

1 Значення якості рішення

2 Наявність у керівника досвіду чи достатньої інформації для ухвалення якісного рішення

3 Ступінь структурованості проблеми

4 Значення згоди підлеглих з цілями організації

5 Визначена на підставі минулого досвіду імовірність, що авторитарне рішення керівника не зустріне опору підлеглих

6 Зв'язок між мотивацією та досягненням мети

7 Міра імовірності конфлікту між підлеглими при виборі альтернативи