27. Типи організаційних структур: лінійний, функціональний, комбінований.

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт.

Переваги:

• встановлення чітких зв’язків між підрозділами

• чіткість розпорядження

• узгодженість дій виконавців

Недоліки:

• перевантаженість

• відсутність спеціалістів по виконанню певних функцій

• невідповідність вимогам сучасного виробництва.

Функціональний тип – поглиблена спеціалізація виробництва та управління, і реалізація управлінських функцій розподілених між керівниками та органами.

Переваги:

• висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення функцій

• розширення можливостей лінійних керівників щодо питань стратегічного управління виробництвом шляхом передачі спеціалізованим ланкам

• створення можливостей для централізованого контролю за результатами діяльності

• відповідність управлінської структури до стратегії

Недоліки:

• труднощі щодо підтримки постійних взаємозв’язків між функціональними службами

• відсутність взаємопорозуміння між працівниками функціональних служб

• зменшення рівня відповідальності за роботу через подвійне підпорядкування

• порушення принципу єдиноначальності

• виникнення проблеми функціональної координації,що призводить до виникнення конфліктів.

Лінійно-функціональна організаційна структура - комбінація лінійної та функціональної структур. Основний принцип - розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Управління здійснюється за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій

Недоліки:

• складність взаємодії лінійних і функціональних керівників;

• перевантаження керівників в умовах реорганізації;

• опір змінам в організації.

Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції і незначних змінах технології виробництва.

28. Процес формування структури управління. Проблеми, пов’язані з невідповідністю структури управління операційним або виробничим процесом організації.

Содержание процесса формирования организационной структуры можно сгруппировать в три крупные стадии:

• формирование общей структурной схемы аппарата управления;

• разработка состава основных подразделений и связей между ними;

• регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование организационной структуры.

Принципиальные характеристики организационной структуры на этой стадии:

• цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению;

• общуя спецификация функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение;

• число уровней в системе управления;

• степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления;

• основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой;

• требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления — разработки состава основных подразделений и связей между ними — заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, секторы, лаборатории). Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия — регламентация организационной структуры — предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей), определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей, распределение задач и работ между конкретными исполнителями, установление ответственности за их выполнение, разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ, расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Для случаев, когда необходима детализированная регламентация ответственности по отдельным этапам разработки и принятия решений при выполнении особо сложных задач, разрабатываются специфические документы- органиграмм.

Органиграмма - графическую интерпретация процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающая распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками.

При формировании структур программно-целевого управления наряду с органиграммами или вместо них разрабатывают карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур. В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются общие права принятия решений, Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.

При построении организационной структуры, как правило, соблюдается следующая последовательность:

-Менеджеры решают, как разделить общее задание на более мелкие последовательные операции.

-Менеджеры определяют основы для группировки отдельных должностей. Результатом этого решения могут быть группы должностей - относительно однородных и разнородных.

-Менеджеры определяют соответствующую численность группы, подчиняющейся определенному начальнику.

-Менеджеры распределяют полномочия между должностями.

При построении организационной структуры используются приемы разделения труда на сравнительно специализированные операции, чтобы использовать преимущества специализации. Затем возникает необходимость объединения операций (должностей) в отдельные группы - отделы и отделов в организацию в целом - с целью их координации. Этот процесс называется департаментализацией.

Конкретный вид организационной структуры - это результат решений, принятых менеджерами. В зависимости от их предпочтений и внешних условий может быть выбран тот или иной тип структуры.

Но неверная структура становится причиной невыполнения задач, возникновения проблем и ненужных конфликтов, усиления слабых сторон организации.

29. Особливості концепції адаптивних стратегій організації Раймонда Майлса та Чарльза Сноу.

Раймонд Майлс і Чарльз Сноу є професорами шкіл менеджменту і бізнесу в США. Майлс – професор комерційної адміністрації Вищої школи управління бізнесом в університеті Каліфорнії. Сноу-професор функціонування організацій у Вищому коледжі ділового адміністрування Пенсільванського держ.університету.

Майлс і Сноу зацікавилися тим як і чому організації розрізняються за стратегією,структурою,технологією і стилем управління. З їхнього погляду відповіді треба шукати в узгодженні дій організацій із зовнішнім оточенням.

На їхню думку система управління організації повинна розв’язувати три найголовніші завдання:

1.Підприємницьке-полягає у виборі домінуючого ринку, тобто того,де ор-ція може бути життєздатною

2 Інженерне-випливає із підприємницького.Мають бути знайдені способи виготовлення продукції чи пропозиції надання послуг за допомогою відповідних технологій.

3 Адміністративне-полягає в тому,щоб якнайкраще організувати роботу і ефективно управляти нею.

Вивчаючи різні організації, Майлс і Сноу виділили чотири їх типи в залежності від адаптивної стратегії, що реалізується:оборонські, розвідницькі, аналітичні,реагуючі.

1.Оборонські-розв’язують підприємницьке завдання,орієнтуючись на вузьку й стабільну галузь. Вони намагаються підтримувати лідируюче становище на вузькому сегменті ринку, конкуруючи за якістю чи ціною, тобто зосереджуються на інженерному завданні. Ці ор-ції зростають обережно,шляхом глибокого проникнення в ринок. Але їм властива тенденція до втрати розвитку, тому що їх персонал має обмежене коло зовнішніх контактів.Вони ризикують натрапити на зрушення ринку, до яких вони не зможуть швидко адаптуватися. Цей спосіб розв’язання завдань ор-ції – типово адміністративний, так як потребує централізованого контролю. Інструкції направляються униз, а доповіді несуться вгору через «вертикальну інформаційну систему з довгими петлями».

2. Розвідницькі-на противагу оборонським ставлять за мету пошук і використання нових можливостей.Їхній принцип «робити речі правильно», а не робити «правильні речі».Зростання ор-ції відбувається завдяки освоєнню нової продукції і послуг, а також нових ринків і не поступово,а ривками за наявності сприятливих можливостей. У «розвідників» адміністративне питання полягає в тому,щоб полегшити виконаня всих видів діяльності,а не контролювати. Структура управління порівняно децентралізована, утворюються «короткі горизонтальні ланцюги зворотнього зв’язку». Система управління може швидко реагувати на зміни, але при цьому є й неминучий ризик.

3. Аналітичні – прагнуть деяких сильних сторін як ор-них так і оборонських. Розв’язання підп-кого питання вони вбачають у поєднанні видів продукції і ринків. Вони намагаються урівноважити зменшення ризику і збільшення прибутку. «Аналітик»-це послідовник змін,але не їх ініціатор.

4. Реагуючі –на відміну від попередніх не мають життєвої стратегії. Вони є нестабільною формою внаслідок того,що не змогли застосувати відповідну стратегію або втримати її. У результаті вони лише реагують на зміни й роблять це безґрунтовними і невідповідними способами, а тому й працюють погано, весь час сумніваються у виборі.

Майлс і Сноу прагнули,щоб їхня концепція допомогла менеджерам визначити, за яким типом стратегії вони мають діяти.