Исследование систем управления (учебник)

23129

23.Проводится ли работа по урегулированию и предотвращению конфликтных ситуаций на предприятии?

24.Производится ли корректировка и уточнение планов

изадач организации?

25.Применяются ли новые информационные и телекоммуникационные технологии в работе предприятия?

Общая оценка менеджмента

Экспертный анализ каждой из 25 категорий предполагает пять вариантов оценки управленческой деятельности в организации (табл. 8.9).

Таблица 8.9. Пять вариантов оценки управленческой деятельности в организации

Подход к оценке менеджмента, предлагаемый функциональной моделью, предполагает определение уровня развития системы управления организации, который выражается общей оценкой менеджмента. В рамках методологии функциональной модели выделены пять уровней развития (зрелости) менеджмента организации (табл. 8.10).

Функциональная модель предполагает вычисление общей оценки менеджмента. Эту оценку отражает критерий "коммуникация". В целом, данный критерий показывает уровень развития системы управления организации. Общая оценка менеджмента определяется суммой оценок по всем пяти оценочным критериям ФМОМ (максимум 100 баллов):

Для наглядного представления результатов оценки целесообразно использовать полигон изменчивости. Общее состояние системы менеджмента организации отражает графическое изображение - «профиль» (рис. 8.2), построенный с учётом результатов по каждому из пяти оценочных критериев функциональной модели. Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы менеджмента.

Так, на рис. 8.2 изображён коммуникационный профиль организации, имеющей проблемы с планированием и организацией. Эти направления менеджмента нуждаются в детальном анализе и совершенствовании.

Координация

Коммуникационный профиль

Планирование Контроль

Рис. 8.2. «Профиль» функциональной модели.

Каждый раз, когда после проведения функциональной оценки предпринимаются корректирующие действия, новый коммуникационный профиль сравнивается с предыдущим, чтобы определить эффективность улучшений и дина-

2313

мику построения конкурентоспособной системы управления. Таким образом, в рамках функциональной модели реализуется методология постоянного совершенствования Деминга — цикл PDСА (планируй – выполняй – проверяй – действуй).

Особенность применения функциональной модели в том, что оценка менеджмента производится не только руководителями, менеджерами различных уровней, но и теми, кто выполняет управленческие решения. Для получения объективных данных необходимым условием функциональной оценки менеджмента является участие в опросе не менее 80% руководителей и не менее 50% работников. По каждой из 25 оценочных категорий вычисляется средний балл (табл. 8.8).

Преимущество двухсторонней системы оценки состоит в возможности определить, насколько соответствует представление руководителей о положении дел на предприятии мнению работников. Оценка руководителей по каждому из пяти критериев и общая оценка сравниваются с соответствующей оценкой ра-

ботников, и вычисляется коэффициент адекватности менеджмента.

Авторы выделяют три зоны изменения данного коэффициента.

1)Зона адекватной оценки возможностей менеджмента [-0,1; 0,1]. Показатели этой зоны характеризуют адекватное восприятие работниками управленческих решений, руководитель и коллектив руководствуются одинаковыми принципами в работе, что способствует гармоничному развитию организации.

2)Зона недооценки возможностей менеджмента [-1;-0,1]. Показатели зоны недооценки отражают недостаточные лидерские качества менеджеров предприятия. Работники оценивают деятельность предприятия выше, чем руководители. Следует использовать эту ситуацию для корректировки позиции управленческого персонала и активизации процессов совершенствования.

3) Зона переоценки возможностей менеджмента [0,1;1] Показатели зоны переоценки отражают расхождения мнений руководителей и работников относительно ситуации на предприятии. В этом случае большинство управленческих решений могут сталкиваться с внутренним сопротивлением коллектива. Первоочередными задачами менеджмента здесь являются:

выявление причин несоответствий,

установление более тесного контакта с персоналом,

определение степени удовлетворенности работников,

укрепление корпоративной культуры.

2324

Важным элементом анализа в системе самооценки на базе ФМОМ является определение коэффициента согласия в коллективе. Он отражает полярность мнений внутри организации. По каждому вопросу рассчитывается дисперсия оценок работников. Анализ ответов работников дает возможность выявить зоны единства и полярности мнений в коллективе. Показатели, по которым работники дали равнозначную оценку, имеют больший потенциал для проведения эффективных изменений, так как положение дел по данному направлению одинаково воспринимается всем коллективом. Показатели, находящиеся в зоне полярности, требуют первоочередного анализа причин разногласий. Дальнейший анализ результатов анкетирования предполагает выявление зависимости между коэффициентами адекватности менеджмента и коэффициентами согласия в коллективе. Основной задачей финального этапа самооценки является более точное определение эффективности изменений в той или иной области. Инструментом анализа здесь выступает так называемая матрица возможности улучшений.

8.3. Диагностика организационной культуры

-понятие организационной культуры;

-подходы к диагностике организационной культуры;

-диагностика на основе методики OCAI.

Культура является важным предметом организационно-управленческой диагностики. В самом общем представлении организационная культура – совокупность норм, ценностей и верований, разделяемых членами организации и проявляющихся в организационном поведении1. Организационная культура – это идеология управления, выражающая основные ценности организации и направленная на повышение ее трудового потенциала2. Главным в организационной культуре является то, что она способна уменьшить степень коллективной неопределенности, обеспечить целостность за счет ключевых ценностей и норм, разделяемых сотрудниками организации, а также создать приверженность общему делу. По мнению Г. Хофштеде, организационная культура является психологическим активом организации, который может быть использован при прогнозировании финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет.

Диагностика организационной культуры (ОК) должна быть направлена на определение ее соответствия миссии, целям и стратегии организации. В ходе диагностики ОК чаще всего исследуется характер тех или иных ее особенностей. Существуют разнообразные методики диагностики организационной культуры. Можно, выбрав наиболее значимые для конкретной организации критерии оценки ОК, попытаться оценить их, например, следующим образом

(рис. 8.3).

1Барков С. Социология организаций. - М.: Изд-во МГУ, - 2004. - С. 100.

2Подлесных В.И. Теория организации. – СПб.: Изд. Дом «Бизнес-пресса», 2006. - с.244.

2335

Z

индивидуализм коллективизм

интровертные черты

100%

бюрократический

X

Рис.8.3. Оценка ОК в пространстве ряда признаков.

Можно воспользоваться более сложными методами диагностики. Мы представим здесь достаточно известную диагностику по методу Камерона и Куинна (OCAI - Organizational Culture’s Analyze Instrument) [6]. Авторы базиро-

вались на теоретической модели, называемой ими «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». В ее основе лежат две шкалы, отражающие систему критериев эффективности организации (стабильность и целостность/гибкость и дискретность, а также внутренняя ориентация/внешняя направленность). На основании диагностики степени доминирования тех или иных осознаваемых ценностей сотрудников компании в отношении различных аспектов внутренней среды определяется и изображается графически профиль организационной культуры (ОК). Это позволяет исследователям наглядно фиксировать вариативные предпочтения опрашиваемых по каждому из четырех основных типов культуры (квадрантов профиля), выделяемых авторами концепции: клановой, адхократической, рыночной, бюрократической (иерархической) (рис. 8.4).

Выявление типа ОК опирается на определенные показатели, представленные в табл. 8.11. Численные значения «доли» того или иного показателя в группе получены на примере конкретного предприятия с помощью экспертного опроса.

В соответствии с данной методикой по ряду критериев (см. табл. 8.11) находятся усредненные количественные значения «вкладов» базовых типов организационных культур в общую культуру организации. Эти значения откладываются на биссектрисах соответствующих квадрантов. Сумма значения вкладов а+в+с+d=е должна быть постоянной (е=100), что важно при сравнении профилей (четырехугольник АВСD). Тогда значения а, в, с,d отражают процентные вклады базовых типов организационных культур в исследуемую культуру. На рисунке показано, что в данной организации доминирует иерархическая культура.

Итого:

А = 4%

В = 2%

C = 26%

D = 68%

В исследуемой организации (энергетическая компания) преобладает иерархический тип организационной культуры с элементами рыночной, доминируют четко формализованные правила, успех – в стабильности. При этом руководство фирмы заинтересовано в выгодном и конкурентоспособном положении предприятия на рынке энергоснабжения.

2379

Авторы данной методики предлагают прием «двойного замера» (вопросник заполняется каждым респондентом дважды). Это позволяет исследователям направлять внимание респондентов сначала на более или менее осознанное ими собственное восприятие актуальной для компании ситуации, а затем - на предпочтения в отношении идеальной или желаемой культуры фирмы в будущем.

Данная модель носит достаточно обобщенный характер, но позволяет выявить и наглядно представить весьма важные особенности организационной культуры. Метод достаточно широко распространен, в том числе применительно к исследованию российских предприятий и организаций. С помощью этой методики можно сравнить характер фактически сложившейся организационной культуры с целевым («эталонным») для организации. Можно анализировать динамику культуры. Целесообразно также сравнить типы культур разных уровней и подсистем организации. Они могут различаться, что означает наличие субкультур. Например, в организационной культуре системы управления вузом может доминировать иерархический тип культуры, в то время как для кафедр – клановый. Аналогично могут иметь место различия в типах культур разных факультетов. Так, для «творческих» факультетов может преобладать адхократический тип, а для инженерных – иерархический.

Методика OCAI весьма популярна, так как понятна, проста и, вообще говоря, дает адекватные результаты. Недостатком ее является описательный характер. Она лишь констатирует наличие определенного профиля ОК, но выводы относительно того, насколько хороша или плоха ситуация с точки зрения ОК, с ее помощью мы сделать не можем. Для этого нужно использовать другие подходы.

Приведем в качестве примера нормативной методики оценки ОК методику А. И. Пригожина. Он предлагает оценивать ОК с точки зрения развития уровня управленческих отношений. В основу методики оценки может быть положена следующая шкала (табл. 8.12, 8.13) [17].

Итого (сумма баллов)

24038

Таблица 8.13.

Шкала управленческих отношений (2)

Итого (сумма баллов)

На основе этих шкал предлагается оценить свою организацию. Методика исходит из того, что в «здоровой» организации баланс в каждой паре должен быть несколько смещенным вправо от центра, обозначенного цифрой 4. Таким образом, итоговая сумма для здоровой организации по табл. 5 должна быть не менее 24, по табл.6 – не менее 16. Такая методика может быть использована для самодиагностики ОК организации.

8.4. Обобщение результатов системного исследования

Обобщение результатов должно отражать достижение поставленных в исследовании целей – выявления проблем организации и ее менеджмента. В каждом из рассмотренных выше разделов были выявлены ключевые проблемы. Обобщение результатов осуществлялось в ходе проведения исследования по основным его блокам (модулям) – при исследовании целей, стратегии, функций и т.д. Поэтому необходимо увязать воедино выявленные группы проблем, например, с помощью построения «профиля» или «решетки сильных/слабых сторон» (табл. 8.14). Как следует из таблицы, рассматриваемая организация в целом является конкурентоспособной с хорошей перспективой дальнейшего развития.

Таблица 8.14. Анализ сильных/слабых сторон системы управления

1Полнота и конкретность представления целей организации

2Согласованность целей организации и системы управления

3Соответствие целей проблемам/возможностям фирмы

4Соответствие целей факторам внешней среды и сценариям развития

5Соответствие стратегий целям организации

6Соответствие стратегий факторам внешней