Исследование систем управления (учебник)

17168

Данное дерево целей представляет собой «идеальную» модель, которая показывает, как можно обеспечить достижение генеральной цели. Реально в исследуемой организации система целей не построена. Высшим руководством четко определена генеральная цель, которая, однако, ориентирована на ближайшую перспективу, а также формулируются задачи, составляющие основу управленческой политики. Затем высшее руководство ставит задачи перед нижестоящими уровнями системы управления, а те, в свою очередь, несут ответственность за их реализацию.

Обобщение результатов исследования целей предполагает выделение основных проблем и может быть представлено с помощью «решетки сильных/слабых сторон» (табл. 6.17). Для рассматриваемого объекта исследования (ОСБ) основная проблема – несоответствие фактических целей целям, необходимым для достижения генеральной цели и миссии организации. Кроме того:

-миссия организации в явном виде не сформулирована и не поддерживается;

-ориентация целей на короткий период;

-превосходство личных целей над целями организации;

-отсутствие стимулирования сотрудников для достижения общей цели;

-негибкий механизм достижения целей.

Таблица 6.17.

Решетка сильных и слабых сторон целеполагания в организации

1730

АНАЛИЗ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ, ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ

АНАЛИЗ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ ФАКТОРОВ, СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН

Рис. 6. 12. Общая схема исследования стратегии организации и системы управления.

Для описания стратегий организации целесообразно построение «дерева стратегий» на основе общих декомпозиционных принципов.

Пример 1. Действующая стратегия ОСБ (представлена в виде «дерева стратегий»)

1.Стратегия предоставления услуг.

1.1. Номенклатурная стратегия.

-Полисегментная номенклатура.

1.2.Ассортиментная стратегия.

-Широкий ассортимент предоставляемых услуг.

1.3.Стратегия обновления номенклатуры услуг.

-Расширение номенклатуры в основном за счет близких по характеру

услуг.

2.Рыночная стратегия.

2.1.Рынок источников средств.

2.1.1. Стратегия выбора структуры клиентов.

-Доминантно-сегментный рынок клиентов.

2.2. Рынок получателей ссуд.

2.2.1. Стратегия выбора структуры клиентов.

-Доминантно-сегментный рынок клиентов.

2.3.Стратегия привлечения клиентов.

-Отсутствие скидок.

2.4.Стратегия рыночной экспансии.

-Сокращение объема рынка.

2.5.Стратегия конкурентной борьбы.

-Пассивная позиция.

2.6.Стратегия привлечения клиентов.

174

-Отсутствие скидок.

3.Социальная стратегия.

3.1.Стратегия численности работников.

-Минимально необходимый коллектив.

3.2.Стратегия взаимозаменяемости работников.

-Внутригрупповая заменяемость работников.

3.3.Стратегия дифференциации работников.

-Высокодифференцированный коллектив.

3.4.Стратегия степени патернализма руководства по отношению к кол-

лективу.

-Минимальный патернализм.

3.5.Стратегия выбора социального типа коллектива.

-Постоянное сообщество работников, положение которых определено функциональными обязанностями («улей»).

Целесообразно оценить действующую стратегию с помощью критериев оценки стратегий, например следующих (для ОСБ):

1.степень достижения целей организации,

2.экономическая эффективность,

3.надежность реализации,

4.социальная приемлемость,

5.доверие к ОСБ,

6.соответствие инструкциям высшего руководства,

7.осуществимость.

Критерии имеют различную значимость для организации. Можно получить оценки их значимости с помощью парного сравнения (табл. 6.18). Универсальным методом анализа стратегий является SWOT – анализ. При этом он может быть распространен на различные направления деятельности и уровни стратегии. Так, с его помощью можно проанализировать продуктовую стратегию, инновационную, управленческую и выявить сильные и слабые стороны по каждому из этих направлений.

Таблица 6.18.

Сравнение критериев оценки стратегии ОСБ

Выделим проблемы в области стратегического управления.

«Дерево проблем» стратегического управления ОСБ Основная проблема: несоответствие действующей стратегии организации

иее генеральной цели.

1.Фактическое отсутствие четко сформулированной системы целей у высшего руководства организации.

1.1.Противоречие цели, преследуемой высшим звеном системы управления, и генеральной цели.

1.2.Отсутствие в системе целеполагания высшего руководства средних уровней иерархии.

1763

2. Несоответствие основных направлений стратегии развития организации и системы целей.

2.1.Ориентация действующей стратегии на ближайшую перспективу развития, а не на длительный период.

2.2.Невозможность при данной социальной стратегии сделать работу системы более стабильной и эффективной.

2.3.Номенклатурная стратегия ориентирована на оптимистический сценарий развития окружающей среды, который почти невозможен в данных условиях.

2.4.Практическое отсутствие четко сформулированной стратегии конкурентной борьбы.

Наиболее предпочтительный вариант стратегии определяется развитием среды, который нельзя предугадать однозначно, однако некоторые параметры стратегии ОСБ необходимо изменить при любом сценарии:

–Прекратить сокращение объема рынка.

–Сделать правила работы с клиентами (особенно юридическими лицами) более гибкими.

–Учитывать деятельность конкурентов при планировании работы органи-

зации.

–Увеличить степень патернализма по отношению к работникам.

–Отказаться от оперативного характера управления.

–Увеличить численность коллектива.

1758

Формальные оценки стратегий с точки зрения целей приведены в табл. 6.22.

Таблица 6.22.

Оценка стратегий с точки зрения целей

Таким образом, рекомендуемая стратегия является предпочтительнее действующей с точки зрения целей.

Для формирования вариантов стратегии также могут использоваться и стратегические матрицы, такие как матрица BCG; матрица AD Little; матрица Shell; деловой экран МcKinsey/GE; матрицы И. Ансоффа и М. Портера. Например, для определения целесообразности стратегических изменений может быть использована матрица, согласно которой СЕБ (стратегические единицы бизнеса) должны быть связаны как с миссией компании, так и с ключевыми способностями организации (табл. 6.23).

Анализ возможных изменений стратегии также требует анализа способствующих и противодействующих факторов. С этой целью может быть применена «модель силовых полей». Анализ силовых полей является простой, но эффективной моделью для анализа факторов "за" и "против" предлагаемых изменений (рис. 6.13). Ее можно использовать для определения всего спектра факторов, которые следует учитывать при принятии решения об изменениях стратегии.

Рис. 6.13. Анализ «силовых полей»

Вопросы и задания для самоконтроля

Определите понятие организационно - управленческой диагностики.

Каковы основные задачи диагностики?

По каким признакам можно классифицировать диагностику?

Каковы основные направления диагностики организации?

Охарактеризуйте основные организационно-управленческие проблемы.

Как их можно классифицировать?

Каковы основные факторы и параметры внешней среды организации и системы управления?

Как можно классифицировать внешнюю среду с точки зрения параметра неопределенности?

Для каких целей используются SWOT и PEST анализ?

Как можно сопоставить ключевые факторы среды с помощью метода парных сравнений?

Для чего служит «профиль» среды и как он формируется?

Каковы основные типы сценариев развития внешней среды?

На основе каких методов можно выявить проблемы?

Как можно проанализировать проблему с помощью модели «рыбий скелет»?

Каковы основные задачи исследования миссии и целей организации?

По каким признакам классифицируются цели организации и цели управления?

Каковы основные требования к построению дерева целей?

Как можно оценить степень реализации поставленных целей?

18077

Как можно оценить систему целеполагания в организации?

Каковы основные направления исследования стратегии организации и управления?

Каковы общие критерии оценки стратегий?

Как можно представить стратегии с помощью морфологического анализа?

Для чего используются в системной диагностике «стратегические матрицы»?