Исследование систем управления (учебник)

*****действующая структура,

°°°°°рекомендуемая структура.

Также целесообразно использовать построение «решетки сильных/слабых сторон» (табл. 7.8).

Пример 4. Проблемы функций и структуры управления ОСБ. 1. Проблемы непосредственно в области структуры:

1.1.Слабое развитие горизонтальных связей.

1.2.Чрезмерная централизация.

1.3.Жесткость, неадаптивность структуры.

2.Проблемы в структурно-функциональной области:

2.1.Несоответствие между сферой ответственности управляющего и его непосредственной функцией.

2.2.Несоответствие между разной ролью отделов и их равным положением.

2.3.Случаи дублирования функций.

2.4.Случаи отсутствия ответственного за исполнение функции.

Методы исследования структур управления

Основными методами исследования структур управления являются: а) экспертно-аналитические методы; б) информационно-логические методы, в частности, метод аналогий; в) системные методы (прежде всего, декомпозиционные, например, метод структуризации целей); г) методы организационного моделирования; д) социологические методы, в частности, социометрические процедуры.

Метод аналогий состоит в применении в качестве базы сравнения организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками по отношению к исследуемой организации. Один из возможных подходов представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях.

Экспертно-аналитический методы состоят в обследовании и ана-

литическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, "узкие места" в работе структуры управления, а также выработать рациональные рекомендации по ее формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким, применяется в тесном сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь, к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, "узких мест" в системе управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистикоматематическими методами. Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления.

2003

Системная диагностика структуры, основанная на структуризации це-

лей, предусматривает формирование системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При ее использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

а) разработка системы ("дерева") целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации; б) экспертный анализ организационной структуры с точки зрения организаци-

онной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей и т.п.; в) составление и анализ матриц «распределения ответственности» за достиже-

ние целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждать и представлять на утверждение, согласовывать, подтверждать, контролировать).

Методы организационного моделирования представляют собой разработку формализованных математических, графических и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для диагностики, анализа и оценки различных вариантов организационных структур. Выделяют несколько основных типов организационных моделей:

1- экономико-математические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью имитационных моделей и другие;

2- графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, "проигрывать" варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить схемы описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;

2036

-процессы организационной деятельности (в том числе организация производства);

-процессы разработки проектов любых типов;

Само управление представляет собой процесс - процесс принятия решений. Отсюда вытекает важность изучения процессов управления. При этом можно выделить два основных уровня исследования:

1 – исследование процессов управления в соответствии с их особенностями и структурой;

2 – исследование процессов управления в соответствии с типовыми этапами процесса принятия решений. Данный уровень является предметом теории принятия решений.

Описание и классификация процессов Требования к описанию процессов можно найти в стандартах качества

ISO. Каждый процесс имеет вход и выход — результат процесса. Процесс сам по себе является (или должен быть) преобразованием, которое добавляет стоимость. Каждый процесс включает определенным образом трудовые и (или) другие ресурсы. Выход - это продукция, материальная или нематериальная. Процесс имеет владельца – лицо или коллегиальный орган, несущий ответственность за результат процесса и имеющий в распоряжении необходимые ресурсы.

Процессы могут быть основными и вспомогательными, внешними и внут-

ренними. Внешним называется процесс, имеющий вход и/или выход вне фирмы. Внутренним называется процесс, находящийся целиком в рамках одной организации. Выявление процессов начинается с определения их границ. Границами являются входы и выходы процесса. Для процессов целесообразны и другие признаки классификации, а именно:

Функциональный признак. В соответствии с этим признаком процесс управления может охватывать целостную функцию (например, управление маркетингом), подфункцию (управление рекламой), отдельную работу / задачу (например, заключение договора о поставке).

Локализация процесса. Процессы различаются в зависимости от того, формируются ли они внутри одного подразделения (внутрифункциональный процесс), при взаимодействии двух или нескольких подразделений, либо всей организации – сквозной (межфункциональный) процесс.

Класс решений. Процессы различаются в зависимости от класса решений, который они обслуживают (стратегические, тактические, оперативные, комплексные).

Сложность процесса. Процессы управления могут быть разделены по сложности (простые, сложные, очень сложные), что определяет трудоемкость управления и требования к квалификации персонала управления.

Объект управления. Процессы управления связаны с определенными объектами управления, что определяет в значительной степени их содержательную

2047

сторону. Так, управление сборочным производством в значительной степени отличается от управления энергетическим хозяйством предприятия.

Существуют и другие признаки классификации процессов. Многофакторная классификация помогает выявить фактическое место и значение процессов управления, уточнить их характер как объектов дальнейших исследований.

Процессы могут быть представлены различным образом: в виде, диаграмм, таблиц, блок-схем, сетей. Например, процессы можно моделировать, используя простые линейные диаграммы, показывающие последовательность действий. Описание процесса должно включать:

содержание и последовательность входящих задач (функций),

характеристику информации, необходимой для решения задач и ее источники,

вид связи, посредством которой передается информация,

ответственные за принятие решения,

документы, получаемые в результате решения,

потребитель результирующего документа,

срок или периодичность исполнения задачи.

Существует несколько типовых проблем в исследовании 6изнеспроцессов. Первая - их слабое документирование в организациях. Вторая - отсутствие должностных инструкций, которые определяют роль конкретного исполнителя в том или ином бизнес-процессе. И третья заключается в том, что, даже если в организации есть документация по бизнес-процессам, а также соответствующие должностные инструкции, часто не проводится работа по диагностике отклонений от них и по устранению причин возникновения отклонений.

Общий подход к исследованию процессов состоит в их последовательной декомпозиции. Декомпозиция деятельности предприятия начинается с выявления миссии и разбиения ее на составляющие цели, подцели и стратегии по их достижению. Они затем расчленяются на составляющие их мегапроцессы, которые, в свою очередь, декомпозируются на процессы, подпроцессы и отдельные конкретные задачи, закрепленные за конкретными исполнителями.

Вначале всю деятельность организации по достижению поставленных ею перед собой целей представляют в виде 5-7 «мегапроцессов». Важно при этом определить организационные границы предприятия и, исходя из этого, мегапроцессы, которые являются внешними и внутренними. Так, внешними мегапроцессами являются маркетинг и продажи. Внутренним мегапроцессом является производство.

Далее каждый из мегапроцессов подвергается более детальному анализу, моделированию и декомпозиции на отдельные процессы. Далее (при необходимости) процесс декомпозируется на отдельные работы. Число уровней декомпозиции определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим (не более 6-8 уровней). В случае продолжения детализации анализа процесса каждая из работ может быть описана в виде регламента выполнения операций, порядка заполнения документа, правил принятия решения и т.д., которые рас-

2058

крывают каждую из мельчайших деталей, связанных с выполнением работ. В результате получается структурная иерархия моделей процессов организации. Пример сети бизнес-процессов конкретного предприятия приведен на рис. 7.9.

Сеть процессов – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемой на предприятии.

Процессный подход – применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов. «Реальность» процессного подхода может достигаться путем привязки сети процессов к функциональным подразделениям предприятия. Поэтому можно (а зачастую и целесообразно) начинать описание процессов не «сверху», а «снизу», т.е. с процессов, выполняемых в структурных подразделениях.

Рис. 7.9. Карта сети бизнес-процессов предприятия.

Характеристика основных процессов приведена в табл. 7.9. Особое значение имеет процесс управления, которых по своему характеру не может изучать-

2069

ся в отрыве от деятельности всей организации. Последнее может привести к

В общем случае модель процесса должна давать ответы на следующие вопросы:

1)какие функции (работы, операции) необходимо выполнить для получения заданного конечного результата;

2)кто выполняет функции процесса;

3)как происходит взаимодействие исполнителей при выполнении этих функций, в какой последовательности;

4)какие механизмы управления существуют в рамках рассматриваемого бизнес-процесса;

5)какие входящие документы/информацию использует каждая функция процесса;

21007

6)какие исходящие документы/информацию генерирует каждая функция процесса;

7)какие ресурсы необходимы для выполнения каждой функции процес-

са;

8)какая документация регламентирует выполнение каждой функции;

9)какие параметры характеризуют выполнение каждой функции в отдельности и процесса в целом.

Описание бизнес-процесса формируется при помощи методик (нотаций) и программных продуктов, позволяющих отразить все указанные выше аспекты. Только в этом случае модель бизнес-процесса окажется полезной для организации. Бизнес – процессы зачастую имеют весьма сложную структуру, и их не удается описывать так же легко, как, например, иерархические структуры. Поэтому целесообразно применение специальных методов их исследования. Одной из распространенных методологий анализа и проектирования систем явля-

ется SADT (Structured Analysis and Design Technique), предложенная Дугласом Т. Россом. SADT успешно используется в военных, государственных и коммерческих организациях для решения достаточно широкого спектра задач, таких, как разработка программного обеспечения, создание корпоративных информационных систем, обучение персонала, внедрение новых систем управления (управление финансами, процессы планирования, стратегическое управление, управление материально-техническим обеспечением и многое другое). Данная методология легла в основу не менее известных американских стандартов семейства IDEF0. С помощью SADT можно создавать функциональные и информационные модели предприятия. В Приложении 3 приведен пример подобных диаграмм. В настоящее время существует большое количество методов моделирования процессов (например, [3]).

Анализ и диагностика процессов

Для более детального анализа отдельных процессов используют соответствующий инструментарий. Но, прежде всего, отбирают те процессы, которые следует подвергнуть более детальному анализу. Так как все процессы анализировать одновременно и с одинаковой скрупулезностью не следует, из их общего числа отбирают наиболее важные и «проблематичные».

Обычно для такого отбора используют следующие факторы:проблемы или претензии со стороны внешних клиентов;проблемы или претензии со стороны внутренних клиентов;высокая стоимость процесса;высокая продолжительность реализации процесса;

существует более эффективный способ реализации процесса;доступность новой технологии процесса;

стратегические интересы руководства.

Моделирование позволяет проанализировать логику процесса. Кроме этого, следует измерить и проанализировать три основные обобщающие характеристики процесса: результативность; эффективность; адаптивность.