Исследование систем управления (учебник)
.pdf
22119
ного динамического норматива может быть представлен следующим образом
(табл. 8.1).
Как видно из таблицы, наивысший (первый) ранг присваивается прибыли, что означает, что данный показатель должен опережать все нижестоящие. Вслед за прибылью идет объем реализованной продукции и т.д. Таким образом, представленная модель сформирована так, что соотношения темпов роста отдельных показателей отражают наиболее эффективный режим функционирования предприятия.
|
Таблица 8.1. |
|
Пример динамического норматива |
Нормативный |
Показатель |
ранг |
|
1. |
Прибыль |
2. |
Реализованная продукция |
3. |
Товарная продукция |
5. |
Стоимость основных производственных фондов |
6 |
Фонд заработной платы управленческого персонала |
7 |
Численность управленческого персонала |
Практически каждая пара из представленных показателей обоснована содержательно. Например, рост реализованной или товарной продукции по отношению к численности свидетельствует о росте в данной организации управленческого производительности труда; рост стоимости основных производственных фондов (ОПФ) по отношению к численности управления – о росте фондовооруженности; в то же время, рост товарной продукции по отношению к стоимости ОПФ – о росте фондоотдачи и т.д.
Итак, данная модель отражает некоторый эталонный (желаемый) режим деятельности исследуемой системы. Она может выступать базой сравнения для оценки фактически достигнутой эффективности. Обобщающая оценка эффективности может быть получена на основе сравнения нормативного порядка движения показателей (ДН) и фактического порядка, сложившегося в анализируемом периоде по формулам, основанным на коэффициентах ранговой корреляции. В частности, оценка эффективности может быть получена по формуле:
n mi
Эф. = 1 - 2 i 1 , (1) n(n 1)
где:
Эф.- оценка эффективности функционирования хозяйственной системы; n - число показателей в динамическом нормативе (нормативной модели); mi - количество инверсий (перестановок) в фактическом порядке по срав-
нению с ДН.
Оценка Эф меняется в диапазоне от 0 до 1. Совпадение фактического и заданного в динамическом нормативе порядка показателей свидетельствует о
2202
наивысшем уровне реализации функции хозяйственной системы, когда все нормативно установленные соотношения темпов роста показателей фактически выполняются, при этом Эф=1. Фактический порядок показателей, полностью противоположный эталонному, дает оценку Эф=0. Чем ближе оценка к единице, тем большая доля нормативных соотношений между показателями реализована в реальной хозяйственной деятельности системы.
Возможен и другой подход к оценке эффективности на основе ДН. А именно, может использоваться оценка, основанная на сравнении числа нормативных соотношений для фактического и нормативного порядков:
|
|
n |
|
|
|
Эф. = C(F)/ C(N) = |
2 |
ai |
(2) , |
||
i 1 |
|
||||
n(n |
1) |
||||
|
|
|
|||
где С(F) – число нормативных соотношений, выполняющихся для рассматриваемого фактического состояния;
С (N) – число нормативных соотношений в модели;
i – выполненные нормативные соотношения в фактическом режиме.
Ценность данной модели состоит в том, что она: а) обеспечивает сопоставимость показателей; б) обеспечивает единую интегральную оценку эффективности; в) носит нормативный характер, так как фактический уровень эффективности сравнивается с эталоном.
Качество ДН зависит, прежде всего, от состава включенных в него показателей. Они должны удовлетворять определенным требованиям. А именно:
список показателей должен отражать целостный характер деятельности системы;
показатели должны быть доступны из существующей отчетности и иметь единый период наблюдения;
желательно включать в ДН не производные, а первичные показатели;
в ДН не следует вводить слишком большого количества показателей. Выбрав показатели для включения в ДН, необходимо провести их упоря-
дочение в норматив. Упорядочение (ранжирование) может проводиться следующими основными способами:
на основе качественного анализа движения показателей;
экспертными методами, при которых каждый эксперт устанавливает порядок, отвечающий его представлению в нормативном режиме функционирования системы, а затем эти частные порядки сводятся в единый;
с помощью парного сравнения, т.е. установлением приоритета по каждой паре из отобранных показателей, с последующим сведением этих частных предпочтений в один.
Рассматриваются два вида нормативов: линейный и нелинейный, отражающих соответствующие порядки роста показателей. Тип упорядочения определяется в зависимости от целей анализа и особенностей рассматриваемой системы. При строгом (линейном) упорядочении показателей каждому показа-
2213
телю может быть присвоен свой ранг (нормативный ранг). Линейный норматив характеризуется полной транзитивностью темпов роста показателей.
Возможна ситуация, когда не удается выявить отношения приоритетности между всеми парами показателей. При этом может оказаться, что полученные частичные упорядочения показателей не сводятся в единое упорядочение. Тогда результатом моделирования нормативного режима функционирования служит нелинейный ДН. Средством представления ДН может служить граф предпочтений, а может служить соответствующая ему матрица, каждый элемент которой отображает нормативное соотношение показателей. Построенную таким образом матрицу называют матрицей предпочтений (или матрицей до-
минирования). При построении матриц необходимо учитывать принцип транзитивности.
Пример расчета оценки эффективности системы управления на основе данного метода. Известны следующие данные о работе системы управления фирмы (в сопоставимых ценах) (табл. 8.2).
|
|
|
Таблица 8.2. |
|
Исходные данные о деятельности предприятия |
||
Показатели |
2009 год |
2010 год |
|
Чистая прибыль |
предприятия |
50 000 |
48000 |
(тыс.руб.) |
|
|
|
Объем реализованной продукции |
300000 |
320000 |
|
(тыс.руб.) |
|
|
|
Количество инноваций на пред- |
13 |
18 |
|
приятии (шт.) |
|
|
|
Численность управленческого |
60 |
60 |
|
персонала (чел.) |
|
|
|
Фонд заработной платы управ- |
12000 |
10000 |
|
ленческого персонала (тыс.руб.) |
|
|
|
Техническая |
оснащенность |
20 |
25 |
управленческого |
персонала |
|
|
(тыс.руб./чел.) |
|
|
|
Требуется оценить эффективность системы управления на основе традиционного подхода и на основе динамического норматива.
Рассчитаем возможные традиционные оценки эффективности:
Оценка эффективности |
2009 |
2010 |
- по чистой прибыли: |
|
|
(Чпр./Числ) |
833,3 руб/чел |
800 руб./чел |
- по объему реализации: |
|
|
( РП/Числ.) |
5 тыс.руб./чел |
5,3 тыс. руб /чел. |
Трудно сделать обобщающий вывод на основе данных оценок. Рассчитаем теперь оценку эффективности по ДН. Вначале построим линейный ДН. Возмо-
2224
жен следующий нормативный порядок показателей (табл.7.16.). Проведем расчет эффективности (табл. 8.3).
Расчеты по линейному ДН |
Таблица 8.3. |
||||
|
|
||||
Показатель |
Нор- |
Темп |
Фак |
Выполнен- |
Инвер- |
|
ма- |
роста |
ти- |
ные |
сии: |
|
тив- |
|
чес |
нормативные |
mi |
|
ный |
|
кий |
соотношения |
|
|
ранг |
|
ран |
ai |
|
|
|
|
г |
|
|
Чистая прибыль |
1 |
0,96 |
5 |
0 |
4 |
Реализованная продукция |
2 |
1,07 |
3 |
1 |
2 |
Техническая оснащенность |
3 |
1,25 |
1 |
2 |
0 |
ФЗП |
4 |
1,2 |
2 |
1 |
0 |
Численность |
5 |
1,0 |
4 |
|
|
Оценка эффективности |
|
|
|
0,4 |
0,4 |
Таким образом, мы получили обобщающую оценку эффективности, равную 0,4, что соответствует достаточно низким значениям возможной оценки (т.е. далеко от 1). Расчеты и анализ эффективности также могут быть проведены с помощью электронных таблиц.
Диагностика и анализ эффективности на основе ДН
Рассчитав оценку эффективности системы по приведенным формулам, можно сопоставить ее с возможными граничными значениями [0,1]. Тем самым мы получаем информацию о величине отклонения фактического состояния системы от эталонного.
Как правило, оценки эффективности рассчитывают за ряд периодов (месяцев, кварталов, лет), поэтому далее следует провести анализ тенденций эффективности функционирования системы на основе полученных оценок, т.е. сделать выводы о характере функционирования системы. Необходимо установить наличие (отсутствие) тенденции, а также ее характер.
Следующая задача – анализ причин и факторов, повлиявших на величину оценок эффективности системы (особенно при их снижении).
Оценка эффективности отражает степень достижения поставленных целей. Следовательно, снижение эффективности обусловлено не выполнением какихто целей, заложенных в ДН, и формально отражается появлением инверсий при сравнении фактического и нормативного порядков движения показателей.
Не выполнение каких-либо целей может быть обусловлено разными причинами, в том числе:
1. реальная система управления реализовывала другие цели, нежели зафиксированные в ДН;
2235
2.заданная в ДН система целей не может быть реализована, т.к. не соответствует сложившейся ситуации;
3.система управления не справляется с реализацией поставленных целей. Для проверки гипотез 1-2 целесообразно: во-первых, проанализировать
динамику фактически наблюдавшихся соотношений темпов роста показателей как возможные реализованные цели СУ; во-вторых, - содержательно проанализировать адекватность самой модели (ДН).
Наличие постоянных фактически сложившихся тенденций в соотношениях между какими-либо парами показателей, отличных от нормативных, может свидетельствовать о том, что цели, заложенные в ДН, не могли быть реализованы.
Если же есть основания считать, что ДН адекватен и система управления реализовывала именно те цели, которые в нем отражены, то далее необходимо проанализировать: а) какие нарушения (инверсии) встречались наиболее часто в рассматриваемый период и какие факторы их обуславливают; дать им содержательную интерпретацию; б) какие из инверсий носили случайный, а какие – устойчивый характер, и каковы тенденции обусловивших их факторов; в) как инверсии связаны друг с другом, т.е. можно ли выделить группы взаимосвязанных факторов, негативно повлиявших на эффективность; г) как можно классифицировать выявленные проблемы и каковы возможные пути их разрешения; д) каковы тенденции реализации наиболее важных для системы целевых установок (соотношений ДН). Для того, чтобы оценить, за счет каких тенденций сложилась данная оценка эффективности целесообразно построить следующую таблицу (табл. 8.4).
|
|
Таблица 8.4. |
|
Анализ соотношений показателей |
|
Нормативный |
Фактический |
Вывод |
порядок пока- |
порядок показа- |
|
зателей |
телей |
|
1. Т(ЧПр)>Т(РП) |
Т(ЧПр)<Т(РП) |
Снижение доли прибыли на единицу РП |
2.Т(РП)>Т(Числ.) Рост производительности труда управ-
Т(РП)>Т(Числ.) |
ленческого персонала |
3.Т(РП)<Т(ФЗП) Снижение зарплатоотдачи управленче-
Т(РП)>Т(ФЗП) |
|
ского персонала |
…. |
…. |
…. |
Следует проанализировать все соотношения модели. В рассматриваемом примере их 10 штук. Очевидно, необходимо дать более развернутую интерпретацию, чем выводы в таблице.
Покажем расчет оценок эффективности на основе нелинейного ДН, построенного для тех же данных (табл. 8.5.).
|
Нелинейный ДН |
|
|
|
|
Таблица 8.5. |
|
|
|
|
|
|
|
Показатели |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
2246 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.Чистая прибыль |
- |
1 |
- |
- |
1 |
1 |
2.Объем реализации |
-1 |
- |
- |
1 |
1 |
1 |
3.Количество инноваций |
- |
- |
- |
1 |
1 |
- |
4.Техническая оснащенность |
- |
-1 |
-1 |
- |
- |
1 |
5.Фонд заработной платы |
-1 |
-1 |
-1 |
- |
- |
1 |
6.Численность правленческого персонала |
-1 |
-1 |
-1 |
-1 |
-1 |
- |
Фактическое состояние, полученное по представленным данным, показано в нижеследующей таблице (табл. 8.6.) (для наглядности показана усеченная таблица, характеризующая половину выполненных нормативных соотношений над диагональю матрицы). Сравнив количество выполненных нормативных соотношений (их пять) с нормативным (10), получаем оценку эффективности, равную 0,5:
Э = 5/10= 0,5.
Таблица 8.6.
Фактическое выполнение нормативных соотношений
Показатели |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Чистая прибыль |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
Объем реализации |
|
- |
- |
- |
- |
1 |
Количество инноваций |
|
|
- |
1 |
1 |
- |
Техническая оснащенность |
|
|
|
- |
- |
1 |
Фонд заработной платы |
|
|
|
|
- |
1 |
Численность управленческого пер- |
|
|
|
|
|
- |
сонала |
|
|
|
|
|
|
Эффективность с точки зрения данного ДН обусловлена, прежде всего, ростом количества инноваций относительно технической оснащенности и ФЗП, ростом реализации продукции на одного управленческого работника, ростом технической оснащенности и средней заработной платы управленческого персонала.
Далее следует провести детальный содержательный анализ полученных результатов. При этом возможно также привлечение традиционных методов экономического анализа.
8.2. Оценка и диагностика системы управления на основе функциональной модели
-содержание функциональной модели оценки менеджмента;
-измерительные инструменты методики;
-расчет оценок менеджмента;
-интерпретация результатов.
Ниже приведена методика оценки качества менеджмента, направленная на повышение эффективности, конкурентоспособности и развитие предприятия.
2257
Методика разработана коллективом авторов и апробирована на ряде предприятий. Нами эта методика также использовалась для диагностики и оценки систем управления предприятием. Она является хорошим диагностическим инструментом, который опирается на современную теорию и практику управления.
Разработанная функциональная модель оценки менеджмента (ФМОМ) (Management Functional Assessment Model - MFAM), с одной стороны, адапти-
рована к российской практике управления предприятием, с другой стороны, несёт идею непрерывного совершенствования системы управления. Методика основана на классических принципах менеджмента Ф. Тэйлора, А. Файоля, а также на концепциях менеджмента качества и модели Э. Деминга.
Основу функциональной модели оценки менеджмента (ФМОМ) составляют шесть функций менеджмента. Первые пять функций соответствуют пяти оценочным критериям модели и формируют структуру управления, которая, в свою очередь, определяет характер взаимосвязей организации, то есть её коммуникацию — шестая объединяющая функция. Концептуальная схема модели представлена на рис. 8.1.
Рис. 8.1. Концептуальная схема модели оценки менеджмента.
1.Прогнозирование/Планирование. Этот критерий затрагивает проблемы определения будущей стратегии.
2.Организация. Данная функция заключается в том, чтобы реализовать поставленные задачи. Для этого, в частности, необходима рациональная организационная структура предприятия и обеспечение производственного процесса необходимыми ресурсами.
3.Мотивация заключается в том, чтобы лично заинтересовать работников в достижении целей компании.
4.Контроль является формой постоянно действующей обратной связи. Он не-
обходим для своевременной проверки качества бизнес-процесса на каждом его этапе.
2268
5.Координация чрезвычайно важна для регулирования и постоянной диагностики системы управления. Анализ отклонений в работе и корректировка текущих планов в соответствии с изменяющейся ситуацией – одна из основных задач этой функции менеджмента.
6.Коммуникация – это обобщающая функция менеджмента. Ее уровень в соот-
ветствии с данной методикой определяется состоянием первых пяти функций. Каждый из пяти критериев содержит пять субкритериев, таким образом, функциональная модель оценки менеджмента объединяет 25 оценочных кате-
горий. Весовое содержание критериев ФМОМ отражает таблица 8.7.
Таблица 8.7.
Весовое содержание критериев ФМОМ
Критерий |
Мак- |
Оцен- |
|
симум |
ка |
1. Планирование |
(20) |
|
1.1. Установка целей и стратегических задач |
4 |
|
1.2. Сбор и анализ информации о клиентах и рынке |
4 |
|
1.3. Детализация бизнес-процесса |
4 |
|
1.4. Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных ком- |
4 |
|
паниях |
4 |
|
1.5. Планирование ресурсов |
|
|
2. Организация |
(20) |
|
2.1. Формирование организационной структуры |
4 |
|
2.2. Распределение полномочий и установление зон ответствен- |
4 |
|
ности |
4 |
|
2.3. Условия для создания самообучающейся организации |
4 |
|
2.4. Выполнение основного процесса |
4 |
|
2.5. Эффективность процесса создания новых ценностей для |
|
|
клиентов |
|
|
3. Мотивация |
(20) |
|
3.1. Лидерство и корпоративная культура |
4 |
|
3.2. Условия для обучения и профессионального развития персо- |
4 |
|
нала |
4 |
|
3.3. Уровень потребностей работников |
4 |
|
3.4. Вовлечение работников в процесс совершенствования |
4 |
|
3.5. Удовлетворение работников результатами своей деятельно- |
|
|
сти |
|
|
4. Контроль |
|
|
4.1. Система контроля качества на каждом этапе бизнес-процес- |
(20) |
|
са |
4 |
|
4.2. Критерии оценки полученных результатов |
4 |
|
4.3. Измерение степени удовлетворённости потребителей |
4 |
|
4.4. Рациональное использование ресурсов |
4 |
|
2279 |
|
|
|
|
|
4.5. Соответствие полученных результатов установленным це- |
4 |
|
лям |
|
|
|
|
|
5. Координация |
(20) |
|
5.1. Соединение и координация первых четырёх функций |
4 |
|
5.2. Установление внутренних взаимосвязей организации |
4 |
|
5.3. Система разрешения конфликтов |
4 |
|
5.4. Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка |
4 |
|
планов |
4 |
|
5.5. Информационный менеджмент |
|
|
6. Коммуникация (общая оценка менеджмента = критериев 1- |
|
|
5) |
(100) |
|
Для получения оценок предназначена соответствующая анкета, которая заполняется как работниками предприятия, так и его менеджерами (табл. 8.8).
|
|
|
Таблица 8.8. |
|
|
Анкета |
|
||
Вопрос |
|
Средняя оценка, балл |
||
|
|
|
|
|
|
|
Мене- |
Работ- |
Общая |
|
|
недже |
ники |
(средн. |
|
|
дже- |
|
) |
|
|
ры |
|
|
Планирование |
|
|
|
|
1.Установлена ли цель организации, ясно ли определены стратегические и текущие задачи?
2.Производится ли сбор и анализ данных о потребителях?
3.Отчетливо ли разделены сферы деятельности на предприятии?
4.Анализируется ли на предприятии информация о конкурентах и опыт других компаний?
5.Рационально ли распределяются ресурсы Предприятия: материальные, людские, финансовые, информационные?
Итого по критерию
Организация
6. Понятна ли организационная структура предприятия?
23028
7.Существуют ли документы и стандарты предприятия, регламентирующие должностные обязанности и рамки ответственности для отдельных подразделений и каждого работника?
8.Создаются ли условия для совершенствования и развития предприятия?
9.Эффективно ли организован процесс производства продуктов (услуг)?
Привлекательны ли для потребителя производимые продукты (услуги)?
Итого по критерию
Мотивация
11 . Высоки ли лидерские качества руководителя?
12.Создаются ли на предприятии условия для обучения
иразвития работников?
13.Удовлетворены ли личные потребности работников предприятия?
14.Участвуют ли работники в деятельности по развитию предприятия?
15.Удовлетворены ли работники результатами своего труда?
Итого по критерию
Контроль
16.Существует ли на предприятии система оценки качества процесса производства (обслуживания)?
17.Существует ли на предприятии система оценки полученных результатов?
18.Учитываются ли мнения и пожелания клиентов в работе предприятия?
19.Оценивается ли эффективность использования ресурсов на предприятии?
20.Соответствуют ли полученные результаты поставленным целям организации?
Итого по критерию
Координация
21 . Существует ли на предприятии эффективная система управления?
22. Установлены ли внутренние связи между подразделениями организации?