Исследование систем управления (учебник)

19188

Основной целью исследования структур управления является определение их адекватности и эффективности (иначе, работоспособности), которая определяется тем, насколько структура способствует реализации функции системы в целом, а также ее целям.

Задачи исследования:

-описание и классификация структур;

-определение соответствия существующей оргструктуры целям и стратегии организации;

-диагностика адекватности структуры факторам внешней и внутренней

среды;

-анализ распределения ответственности в организационной структуре за выполнение определенных функций и задач;

-анализ необходимых изменений в структуре при изменении стратегии организации и другие.

Описание и классификация структур управления Структура характеризуется уровнями и звеньями (структурными подразде-

лениями, элементами) управления. Уровни – совокупность структурных подразделений, ответственных за достижение целей одного уровня (например, функциональные подразделения – функциональные цели). Звенья – совокупность структурных элементов, специализирующихся на решении однородных управленческих задач. Обычно укрупненная область деятельности конкретного звена представляет собой определенную функцию управления (функциональную область). Для средних компаний приблизительная размерность структуры - 20 звеньев на 25 функций. В больших компаниях она может составлять 50 звеньев на 100 функций. Структурные звенья также могут разделяться и по продуктам, проектам, программам, по стратегическим единицам бизнеса, по географическим регионам и т.д. Кроме того, в самих структурных звеньях функции детализируются и возникает сложная система распределения ответственности за их выполнение.

Важнейшим понятием структуры является связь. Связь является выражением отношений между элементами. Наиболее часто анализу подвергаются следующие виды связей:

-вертикальные и горизонтальные;

-линейные и функциональные;

-прямые и обратные;

-формальные и неформальные.

Описание структур управления включает:

1)графическое моделирование структуры;

2)определение различных количественных и качественных параметров структуры, характеризующих состав структурных элементов и их взаимосвязи.

1. Обычно организационная структура моделируется в виде иерархического графа, вершины которого отображают структурные элементы, а дуги – связи,

втом числе – отношения подчиненности или взаимодействия между ними (органиграммы). Цель построения органиграммы структуры управления заключа-

19289

ется в схематическом представлении управленческих связей организации, ее части или подразделения. При этом можно построить органиграмму формальной или неформальной структуры, фактическую или идеальную (нормативную), прогнозируемую, а также другие виды структурных схем в соответствии

сцелями исследования.

2.К первичным показателям организационной структуры относят: - общее количество уровней управления; - количество подразделений;

- количество уровней различных подразделений; - численность работников;

-затраты на управление;

-удельный вес управленцев в общей численности работников;

-существующие средние нормы управляемости (среднее количество

подчиненных на одного руководителя).

-коэффициенты централизации, которые характеризуют распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления (например, Кц

=Nцч / Nч, где Nцч – численность работников, управляемых из единого центра, Nч – общая численность работников);

-уровень специализации ( Успец = Nспец. / N, где Nспец. – число специализированных подразделений (бизнес-единиц), N – общее число подразделений);

-коэффициенты структурной напряженности (Ксн = N /d, где N – общее число подразделений, подчиненных данному аппарату управления, d – удельный вес работников аппарата управления в % от общей численности);

-сложность оргструктуры (например, Ксл. = Nд/Nч, где Nд – количество должностей, Nч – общая численность работников) и другие параметры.

Заметим, что существующие количественные показатели не дают однозначного и исчерпывающего ответа на вопросы, связанные с оценкой организационной структуры.

Структуры управления принято разделять на механистические и органические (жесткие и мягкие, детерминированные и адаптивные). Системы управления механистического типа имеют обычно строго иерархическую структуру,

которая построена по линейному, линейно-штабному, линейнофункциональному принципам. В них преобладают тенденции к централизованному принятию решений, жесткий контроль за исполнением, вертикальные потоки директивной информации. Системы органического типа ориентированы на человека, на создание условий для максимальной координации решений, на горизонтальные связи, максимальное высвобождение творчества и использования его для решения сложных и новых задач. В чистом виде механистический и органический тип систем управления существуют редко. Как правило, реально функционирующие структуры в тех или иных своих частях обладают преимущественными чертами первой или второй модели.

Механистические структуры управления: - линейные,

1903

-линейно-функциональные,

-линейно-штабные,

-дивизиональные.

Органические структуры управления:

-бригадные,

-проектные,

-матричные;

-сетевые.

Пример 1. Структура управления корпорации NVIDIA.

Генеральный

директор

Рис. 7.7. Схема организационной структуры корпорации NVIDIA. Структура носит гибридный характер, однако в ее основе лежит матричная

схема.

Преимущества такой структуры:

помогает лучше реализовывать потенциал персонала,

быстро реагирует на внешние изменения,

способствует диверсификации производства,

1914

способствует гибкости и скоординированности работ различных отде-

лов.

Недостатки:

иногда наблюдаются сбои в системе двойного подчинения,

связь между иностранными представительствами осуществляется через центральный офис,

недостаточная гибкость взаимоотношений маркетингового отдела с проектными службами.

Анализ и диагностика структур управления Диагностика структуры управления основана на проверке важнейших тре-

бований к структуре: соответствие целям, факторам внешней и внутренней среды, функциям управления, стратегиям развития. Прежде всего, структура управления должна отражать основные цели организации, а следовательно,

быть подчиненной по отношению к общей структуре организации и меняться вместе с преобразованием организационных форм. Это означает, что с прохождением организацией разных стадий жизненного цикла (становления, роста, зрелости и завершения деятельности) в структуре управления необходимо проводить изменения.

Стадия становления. Если организация небольшая и вводит какой-то один вид продукции, на начальном этапе жизни она чаще всего формирует централизованную функциональную структуру: высший уровень руководства представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняется производство и наиболее важные функциональные звенья, например, продажи и финансы.

Стадия роста. По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения функций и работ. Это приводит к образованию новых подразделений и служб и происходит переход к более сложной структуре управления. Bыделяются новые подразделения и службы, которые выполняют более узкий и целенаправленный вид работ. Делегируются некоторые полномочия по принятию решений и одновременно усиливается контроль за деятельностью путем установления правил, инструкций, нормативов.

Стадия зрелости. По мере увеличения объемов и ассортимента выпускаемой продукции средние и крупные организации начинают активно менять свои структуры, формируют самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определенных видах продукции, регионах. При этом на начальных этапах чаще всего сохраняется централизованное управление и все вновь образованные подразделения подчиняются непосредственно высшему руководству организации. В то же время, высший руководитель снимает с себя ответственность за оперативный контроль деятельности подразделений и за счет этого больше занимается вопросами стратегии и политики развития организации. По мере дальнейшего развития организация сокращает уровень централизации и переходит на децентрализованную дивизиональную структуру, в которой решения по вопросам продукции и рынков делегируются на уровень соответствующих

1925

отделений. Высший уровень руководства сосредотачивает усилия на административном и финансовом контроле, разработке стратегии и политики управления персоналом. На этой стадии имеется много возможностей проводить эксперименты по формированию гибких органических структур и сокращению иерархии управления.

Переход от одного вида структуры управления к другому происходит в разных организациях не одинаково. Его скорость во многом предопределяется темпами роста отрасли, к которой относится организация: чем он более высокий, тем быстрее организация вступает в новую стадию своего жизненного цикла и наоборот, срок жизни и продолжительность каждой стадии могут увеличиваться при низких темпах. В этом случае соответствующие изменения организационных структур происходят медленнее. Радикальная перестройка структур управления обычно связана с серьезными изменениями в системе управления в целом, в том числе в стиле руководства, оценках конечных результатов деятельности, в системах стимулов и т.д. Это требует времени и нередко — преодоления сопротивления персонала, привыкшего к действующей организации и не желающего ее менять. Поэтому на стадии роста выделяются периоды эволюционного и революционного развития.

Необходимо проанализировать адекватность структуры поставленным целям (в том числе, их характеру, содержанию и составу). В частности, при наличии нескольких стабильных и равнозначных целей основой организации управления является, как правило, линейно-функциональная структура. В случае устойчивой диверсификации производственных целей (т.е. номенклатурного и отраслевого разнообразия), целесообразна дивизиональная структура или ее сочетание с формами проектных структур. Важным фактором при анализе является стабильность целей во времени, которую можно оценить по среднему жизненному циклу структур (периоду времени между их крупными перестройками). Если главные цели, поставленные перед организацией, достаточно устойчивы в интервале жизненного цикла линейно-функциональной структуры, то последняя оказывается достаточно экономичной и эффективной для таких условий. Однако более динамичные и часто изменяющиеся цели требуют соответственно применения более гибких и адаптивных структур (например, матричных). Часто в организациях сочетаются как стабильные, так и динамичные цели. При этом наблюдается большое разнообразие решаемых задач. Это требует искусного сочетания различных организационных структур.

Анализ соответствия структуры целям, стратегиям и функциям целесообразно проводить, используя декомпозиционные модели (дерево целей, дерево функций). При этом должен быть соблюден ряд требований:

- оргструктура должна отражать систему целей организации. Уровни в ДЦ должны соответствовать уровням оргструктуры. Принципы структуризации также должны совпадать: если система целей разделена по функциональному принципу, то и оргструктура должна быть функциональной. В организации проектного типа цели должны структурироваться соответствующим образом:

1936

-при декомпозиции целей (задач, результатов) целесообразно отнесение каждого выделяемого результата к организационно обособленному элементу структуры - подразделению, службе или самостоятельному лицу;

-в организационной структуре каждый блок должен быть ориентирован на организационное обеспечение достижения более или менее однородных по своему характеру целей, а вся структура направлена на организационное обеспечение достижения конечных целей;

-не должно быть дублирования целей в различных подразделениях;

-должны быть выявлены рациональные организационные связи и определены требования к механизмам координации, исходя из взаимосвязей целей;

-должна быть обеспечена полнота охвата выделенных целей и задач структурными подразделениями.

Структура в значительной степени зависит от факторов внешней среды.

Так, в зависимости от уровня неопределенности внешней среды (см. рис. 6.9. п. 6.5) целесообразны различные варианты структуры:

Квадрант 1 (низкая неопределенность): механистическая структура, централизованная, с малым количеством подразделений и отсутствием интеграции.

Квадрант 2 (умеренная неопределенность): механистическая структура с большим количеством подразделений; существуют подразделения для взаимодействия с внешней средой; незначительная интеграция.

Квадрант 3 (умеренно высокая неопределенность): органическая децентрализованная структура с небольшим количеством подразделений; существуют подразделения для взаимодействия с внешней средой; незначительная интеграция.

Квадрант 4 (высокая неопределенность): органическая структура, работа в группах, децентрализация; много подразделений, деятельность которых дифференцирована для взаимодействия с внешней средой; значительная интеграция.

Для диагностики соответствия оргструктуры внешней среде также можно использовать таблицы соответствия факторов особенностям структуры. Кроме того, целесообразно применять древовидный граф, структурирующий ключевые факторы, воздействующие на структуру (рис. 7.8).

Право- ТРисребования. 7.8. кВлияниеорганизациифакторовбизнеса внешней среды на структуру.

Привыеэтомжелательнооценитьотносительнуюважностьвыявленныхфакторов.

Системы налогообложения

……………………

1947

Пример 2. Исследование соответствия структуры ОСБ целям и стратегии. Соответствие структуры целям организации представлено в табл. 7.4 (оценка производится по пятибалльной шкале).

Таблица 7.4.

Соответствие структуры управления ОСБ основным целям

1958

Соответствие структуры стратегии Поскольку действующая стратегия организации не оптимальна, оценим

соответствие структуры удачным направлениям стратегии, измененным вариантам направлений, которые противоречат достижению генеральной цели. Рассматриваются те направления стратегии, чья реализация наибольшим образом зависит от оргструктуры (оценка: от +2 (максимальное соответствие) до –2 (максимальное противоречие) - табл. 7.5).

При сопоставлении структуры с условиями внутренней среды необходимо оценить ее соответствие производственно-технологическим факторам и особенностям ресурсопотребления. Производственно-технологические факторы, прежде всего, тип организации производства, в наибольшей степени влияет на структуризацию задач управления и содержание выполняемых функций. Поэтому структура управления должна соответствовать производственной структуре организации (предприятия). Например, в строительных и научноисследовательских компаниях, где сама деятельность носит проектный характер, разумно применять проектные структуры. На предприятиях, основанных на конвейерном производстве, целесообразно использовать линейнофункциональные структуры.

1969

В массовом производстве в наибольшей степени требуются организационные формы, обеспечивающие разделение стратегических и текущих функций управления. В индивидуальном производстве первостепенными являются функции исследований и разработок, постоянной координации использования всех типов ресурсов. Здесь наиболее эффективны гибкие организационные формы, которые обеспечивают быструю перестройку горизонтальных связей.

На выбор структуры управления оказывают влияние и особенности, связанные с ресурсопотреблением. Во-первых, номенклатура используемых ресурсов, их ассортимент и взаимозаменяемость, а также источники и способы получения в значительной степени определяют структуру целей, а, следовательно, и внутреннюю организационную структуру управления. Во-вторых, объем потребляемых ресурсов непосредственно связан с размерами организации. Это значит, что он влияет на общий объем управленческих работ, содержание и трудоемкость отдельных функций управления, возможности специализации управленческих звеньев, связи между ними, а значит – их внутреннюю структуру. В-третьих, источники получения ресурсов и механизм их кругооборота в значительной степени обусловливают состав, содержание и порядок внешних связей организации и, тем самым, ее структуру. В-четвертых, степень стабильности номенклатуры потребляемых ресурсов и обеспеченности ими, хотя и опосредованно, но в значительной мере определяют требования к организационным формам управления. Так, ограниченность ресурсов требует высокой координации деятельности, строгого и постоянного контроля затрат и результатов, высокого уровня централизации полномочий и ответственности за использование ресурсов. В то же время, изменчивость в составе используемых ресурсов, возникающая при освоении новых товаров или при взаимодействии с нестабильной сферой потребления является фактором, стимулирующим децентрализацию полномочий, связанных с управлением ресурсами.

Особое значение в исследовании структуры управления имеет анализ ее соответствия функциям управления, иначе, анализ распределения ответственности. Такой анализ целесообразно проводить с помощью матрицы распределения ответственности (организационно-функциональной модели, матрицы "организационных проекций" – табл. 7.6).

Таблица 7.6.

Матрица соответствия структуры и функций управления

200197

5

...

На пересечении строк и столбцов можно либо отметить только факт «закрепления» подразделения за соответствующей функций, либо оценить характер его ответственности (ответственный исполнитель, исполнитель, получатель информации, осуществляет контроль, осуществляет согласование и т.д.). На основе этой матрицы выявляются:

функции, которые не имеют организационного обеспечения (нет ответственных) или имеют недостаточное обеспечение (не хватает исполнителей);

функции, имеющие нечеткую систему ответственности (ответственный исполнитель должен быть один);

дублирующие функции;

функции, не имеющие системы контроля их достижения или нечеткую систему контроля (субъект контроля должен быть выше по уровням управления, чем объект контроля и находиться в том же звене);

функции, которые закреплены за несоответствующими по специализации структуры подразделениями (например, финансовые функции закреплены

за руководителями производственных подразделений).

Возможна различная степень детализации описания распределения ответственности (например, для средних компаний подобная матрица может включать 500 позиций – 20 на 25, а для крупных – 5000 – 50 на 100).

Организационно-функциональные модели могут быть представлены и в графической форме. Для обобщения представления о структуре управления целесообразно построить ее «профиль» (табл. 7.7.) и сформулировать проблемы.

Пример 3.

Таблица 7.7. «Профиль» организационной структуры опытно-механического завода