12.Сутність, мета та завдання ініціалізації проекту.
Ініціалізація є першим набором процесів, з яких починається реалізація проекту; процесом складання проектних заявок і їх затвердження або відхилення.
Метою ініціалізації проекту є виявлення необхідності реалізації нового проекту або того факту, що проект повинен перейти в нову фазу.
Завдання ініціалізації:
визначення перспективності проекту;
вибір проектів для реалізації і встановлення порядку їх здійснення;
розробка статуту проекту;
санкціонування початку проекту шляхом складання та визначення:
комплекту документів (контрактів, наказів, постанов і т. д.), які формально підтверджують існування проекту. Він повинен включати безпосередньо або у вигляді посилань на інші документи:
опис мети, для задоволення якої був розроблений проект;
опис продукту проекту;
визначення / призначення керівника (менеджера) проекту;
початкових обмежень щодо термінів реалізації проекту, його фінансування і т. д. При здійсненні проекту за контрактом обмеженнями зазвичай є умови контракту;
початкових припущень як елементів, що виникають в результаті прогнозування тих чи інших факторів в проекті. У загальному випадку, припущення несуть в собі певний ступінь ризику.
13.Структура та зміст проектного завдання. (тобто організаційна структура та зміст проекту).
Зміст проекту висуває вимоги щодо оптимальної організаційної структури проекту з точки зору внутрішнього організаційного устрою проекту, тобто з точки зору поділу праці, що закладений в організаційній структурі.
Принципи класифікації організаційних структур у залежності від змісту проекту
Все розмаїття організаційних структур, можливих для управління проектом, можна представити у вигляді континууму, межі якого позначають можливі рішення з поділу праці - вертикальний (функціонально-адміністративний) поділ праці і горизонтальний (проектно-цільовий). Під «вертикальним» поділом праці розуміється поділ праці в залежності від участі в різних вертикальних процесах управління та управлінських функціях. А під «горизонтальним» - структура діяльності співробітників організації в залежності від їх участі в горизонтальних, технологічних процесах виконання робіт.
Класичний варіант реалізації пріоритету розподілу праці за вертикальними процесами - функціональна організаційна структура.
У рамках функціональних організаційних структур можуть іноді використовуватися механізми, які дозволяють посилити горизонтальну інтеграцію і таким чином дещо згладити негативні сторони функціональних структур. Найбільш часто вживані механізми горизонтальної інтеграції функціональних структур - посередники і команди.
Для повноцінної горизонтальної інтеграції на вертикальну функціональну структуру накладається проектно-цільова структура, утворюючи, таким чином, матричну організаційну структуру .
Матричні організаційні структури зазвичай розрізняються за широтою повноважень керівника проекту, за кількістю організаційних ресурсів, що залучаються в проектну діяльність, існуванням і роллю постійного штату з управління проектом.
На лівому краю спектру матричних організацій розташовується слабка матриця, більше схожа на функціональну структуру. Проект в цьому випадку може мати тільки одного постійного співробітника - керівника проекту.
Сильна матрична структура характеризується тим, що керівник проекту має значні права та повноваження по управлінню проектом; в проекти залучається від 50 до 95% всіх організаційних ресурсів підприємства. Керівник проекту функціонує на постійній основі і найчастіше має свій власний штат. Діяльність за проектом має явний пріоритет над функціональною.
Матричні організаційні структури ефективні для досягнення одночасної вертикальної, функціональної спеціалізації і проектно-цільової (проектної, продуктової, ринкової, географічної та ін.) горизонтальної інтеграції. У загальному випадку матричні структури використовуються для реалізації проекту в рамках одного підприємства і в разі необхідності управляти декількома проектами одночасно на постійній основі.
Проектно-цільова структура виникає у випадку, коли вся діяльність організації концентрується на виконанні певного проекту (або програми як сукупності проектів), досягненні певної мети. При цьому всі інші структурні утворення або відсутні, або мають допоміжне значення-штабні та обслуговуючі підрозділи, комітети та ін. Проектні структури зазвичай мають чітку межу з «материнською» організацією і взаємодіють з нею на найвищому рівні, або функціонують автономно від структур учасників проекту.
По суті, проектні організаційні структури є сукупністю кількох паралельних функціональних структур. Вони відрізняються від звичайних структур тим, що принципове значення має досягнення цілей проекту, горизонтальна інтеграція, а також тим, що ці структури носять тимчасовий характер.
Ефективність використання тієї чи іншої організаційної структури залежить від змісту проекту наступним чином. Проект являє собою сукупність цілей, завдань і результатів. Його зміст не завжди вимагає винятково горизонтальної інтеграції. Дуже часто він має функціональну структуру: наприклад, якщо результатом проекту є створення не одного об'єкта, а великої кількості (партії, серії) досить однотипних товарів або послуг. Хоча для такого виробництва краще використовувати функціональну форму організації, через циклічний характер виникнення і згортання таких виробництв, кожне з них являє собою саме проекти створення та освоєння нових зразків товарів.