40.Зміст консультування у вирішенні проблеми вертикальних конфліктів в організації.

1.Основні етапи консультування у вирішенні проблеми вертикальних конфліктів.

За спрямованістю впливу виділяють вертикальні й горизон­тальні конфлікти. Характерною рисою їх є розподіл обсягу влади, який знаходиться в опонентів на момент початку конфліктних взаємодій.

У вертикальних конфліктах обсяг влади зменшується по вертикалі зверху донизу, що й визначає різні стартові умови для учасників конфлікту: начальник — підлеглий, вища організація — підприємство, засновник — мале підприємство.

У горизонтальних конфліктах відбувається взаємодія рівноцінних за обсягом наявної влади чи ієрархічним рівнем суб’єктів: керівники одного рівня, фахівці — між собою, постачальники — споживачі.

Щоб визначити сутність вертикального конфлікту, учасники повинні узгодити уявлення про ситуації, що склалася.  1. Визначення основної проблеми.  Учасникам необхідно визначити, в чому полягає суть проблеми, яка призвела до конфлікту, тобто визначити його причину. [25] При цьому дуже важливо, щоб керівник і підлеглий усвідомили своєрідність бачення проблеми: як власного, так і іншого, наявні подібності та відмінності.  2. Визначення вторинних причин конфлікту.  В подальшому можуть виникнути міжособистісні ускладнення. Їх можуть стимулювати елементи поведінки учасників - це вторинні причини вертикального конфлікту. Вони служать приводом для його виникнення, утрудняючи аналіз. Тут потрібно проаналізувати поведінку для виявлення конфліктогенних деталей. [25]  3. Пошук можливих шляхів вирішення конфлікту.  Тут кожному з учасників вертикального конфлікту слід запитати себе:  Що можна зробити, щоб вирішити конфлікт?  Що міг би зробити для цього партнер?  Які загальні цілі, щоб знайти вихідз конфлікту?  4. Спільне рішення про вихід з конфлікту. Тут учасникам вертикального конфлікту потрібно вибрати найбільш ефективний спосіб вирішення конфлікту, який би викликав обопільне задоволення керівника і підлеглого.Мовайде про взаємнихзустрічнихпоступках сторін, що сприяє досягненню ними оптимального угоди.  5. Реалізація наміченого спільно способу вирішення конфлікту. Туткерівникуі підлеглому важливо дотримуватися наміченим дій і не викликати необдуманим словом, поспішним поведінкою будь-яких сумнівів один у одного щодо щирості намірів розв'язати конфлікт.  6.Оцінкаефективності зусиль, зроблених для вирішення конфлікту.  На її підставі проблема вважається або дозволеної, або робиться висновок про необхідність подальшої роботи над нею.  Рух суперників у бік вирішення конфлікту неможливе поза одночасної дії таких факторів як адекватність сприйняття учасниками відбувається, відкритість їх відносин, наявність атмосфери взаємної довіри і співпраці.  Таким чином, вертикальний конфлікт являє собою систему взаємопов'язаних і взаємообумовлених елементів об'єктивного і суб'єктивного рівня, що відображають актуальний протиріччя. Він включає в себе учасників конфлікту - керівника і працівника, їх мотивацію, поведінку, дії і особистісні якості [25].

2.Вплив консультанта на характер консультативного процесу.

Вплив у психології розуміється як цілеспрямований процес і результат змін консультантом поведінки, установок клієнта в ході взаємодії з ним. Виділяють вплив спрямований і не спрямований. Спрямований вплив здійснюється за допомогою застосування переконання і навіювання. При їх використанні консультант передбачає отримати певний результат від об’єкту впливу.

Переконання – метод впливу на свідомість клієнта через звернення до його власного критичного судження. Метод переконання складається із відбору, логічного упорядкування фактів і висновків відповідно до цілі впливу. Переконання є основою раціональної психотерапії. В.Бехтєрєв вважав корисним поєднання переконання і навіювання, особливо для клієнтів з низьким розвитком критики. Неможливо відмежувати від переконання сугестивний елемент, пов’язаний з авторитетом особистості консультанта, який впливає на результативність консультативного процесу взагалі. Переконання являється складовою частиною будь-якого виду психологічної допомоги незалежно від того, усвідомлюється воно спеціалістом чи ні.

Навіювання – це цілеспрямований процес прямого чи непрямого впливу на психічну сферу клієнта. Здійснюється за допомогою спеціально організованої інформації таким чином, щоб її сприйняття відбувалося без критичної оцінки і логічного опрацювання об’єкта впливу і сприяло впливу на нервово-психічні і соматичні процеси. Основним засобом навіювання являється мовлення консультанта. Невербальні фактори (жести, міміка, дії) являються доповнюючи ми.

Існують різноманітні класифікації навіювання: навіювання і самонавіювання; відкрите і закрите; контактне і дистанційне. Навіювання застосовується при різноманітних станах клієнта: бадьорості, стані природного сну, при гіпнотичному сні. У консультативній практиці навіювання на тому чи іншому рівні присутнє в кожній зустрічі консультанта з клієнтом, але може виступати і в якості самостійного методу психотерапевтичного впливу. Як самостійний психотерапевтичний вплив навіювання здійснюється за допомогою висловлювання певних формул з використанням спеціального тону з урахуванням стану клієнта і характеру його проблеми.

Не спрямований вплив за своїм змістом виникає непередбачено. Ефект впливу виникає, проявляючись у діях механізмів зараження (процес передачі емоційного стану від одного індивіда до іншого) і наслідування (наслідування якому-небудь прикладу, зразку).

Виділяють також вплив прямий і непрямий. Прямий вплив полягає у відкритому представленні клієнту вимог консультанта (пряме повідомлення, Сократівський діалог). Непрямий вплив може проявлятися у двоїсто: по-перше, за ціллю спрямованості, у тому випадку, коли вплив має безпосередню спрямованість, але не на самого клієнта, а на його середовище і, по-друге, коли вплив спрямовано на клієнта, але не в прямих його способах (парадоксальні настанови, метафоричні повідомлення).

Вплив може здійснюватися на вербальному і невербальному рівнях. Більшість методів і технік впливу важко віднести до якого-небудь одного виду внаслідок їх багатоаспектності.

Як зазначалося вище, одними із видів прямого впливу являються Сократівський діалог і прямі настанови (приписи). В основі Сократівського діалогу є логічна аргументація. У процесі бесіди консультант задає клієнту запитання таким чином, щоб він давав тільки позитивні відповіді, в результаті чого клієнт сам підходить до прийняття судження, яке спочатку не приймалося, було незрозумілим чи невідомим. Стійкий психотерапевтичний ефект, у більшості випадків, обумовлений тим, що клієнт робить припущення про те, що він «зробив відкриття» самостійно.  Сократівський діалог може входити в якості складового елементу в різноманітні особистісно-орієнтовані методи. Настанови представляють собою завдання для клієнта (чи клієнтів, якщо на прийомі подружня пара чи сім’я), які він виконує між зустрічами з консультантом. Настанови відрізняються від поради тим, що консультант наполягає на їх виконанні.

Прямі настанови даються, коли у консультанта достатньо авторитету, щоб ці приписи були виконані. Хейлі виділяє наступні ситуації застосування настанов: настанови даються з метою здобуття клієнтом нового суб’єктивного досвіду; настанови використовуються для того, щоб зробити взаємостосунки між сім’єю і консультантом більш інтенсивними (весь термін, на який призначене виконання настанови, консультант є присутнім у житті клієнта); настанови слугують для збору інформації (реакції клієнта на саму настанову, її виконання чи невиконання).

Для того, щоб настанова була виконана, вона повинна бути висловлена у чіткій і зрозумілій для клієнта формі. Крім цього, перед тим, як давати настанову, необхідно мотивувати клієнта на її виконання. Для цього консультант повинен пояснити клієнту, що виконання настанови відповідає його цілям. Якщо настанова дається сім’ї й цілі членів сімейства неоднакові, то необхідно пояснити кожному, яким чином ця настанова пов’язана із досягненням саме їхньої цілі. У тому випадку, якщо завдання складне, то необхідно попросити клієнта повторити його, а також обговорити з ним, яким чином він буде нагадувати собі про його виконання.

У кінці сесії призначається дата наступної зустрічі, яка починається з перевірки виконання настанов. Існують три можливі варіанти: виконання настанови, часткове виконання, невиконання. У тому випадку, якщо є два останні варіанти, то консультант, на думку Хейлі, повинен поставитися до цього серйозно. У залежності від ситуації, він може вибрати один із двох можливих способів поведінки у цій ситуації. «Приємний» для клієнта, що полягає у вибаченнях з боку консультанта: «Напевно, я неправильно зрозумів Вас чи Вашу ситуацію, інакше Ви б обов’язково виконали завдання». «Неприємний» для клієнта – консультант виражає своє невдоволення, осуджуючи його за те, що він «провалився», так як завдання було важливим для вирішення проблеми клієнта[5].

До найбільш дієвим видам непрямого впливу відносяться парадоксальні настанови й метафори. Парадоксальні настанови застосовуються якщо цього потребують особистісні особливості клієнта чи консультант невпевнений у своєму авторитеті й у результаті цього потрібно працювати непрямими методами, щоб відбулися ті зміни, які він визначає як ефективні для клієнта.

Суть парадоксальних настанов полягає в тому, щоб клієнти їм опиралися і, опираючись, змінювались. Вони ефективні з клієнтами, які «ведуть боротьбу» з консультантом. У науковій літературі виділяють наступні етапи парадоксального підходу: консультант встановлює стосунки з клієнтом, визначаючи їх, як стосунки, що призводять до вирішення проблеми; консультант чітко визначає проблему і цілі; пропонує свій план роботи, пропонуючи розумне обґрунтування своєму плану і парадоксальним настановам; у випадку сімейного консультування дискваліфікує інших «експертів» з цієї проблеми (когось із членів сім’ї); консультант надає парадоксальні настанови; спостерігає за реакцією клієнта і спрямовує клієнта на продовження своєї проблемної поведінки чи висловлює сумнів з приводу стабільності змін; зміни стабілізуються, але консультант не визнає це своєю заслугою.

3. Моделі вирішення вертикальних конфліктів за допомогою консультування.

Перший крок в управлінні конфліктом полягає в розумінні його джерел.  Менеджеруварто з'ясувати, це простийсуперечкапро ресурси, непорозуміння з якоїсь проблеми, різні підходи до системи цінностей людей чи це конфлікт, що виник внаслідок взаємної нетерпимості (непереносимості),психологічноїнесумісності. Після визначення причин виникнення конфлікту він повинен мінімізувати кількість учасників конфлікту. Встановлено, що чим менше осіб бере участь в конфлікті, тим менше буде потрібно зусиль для її розв'язання.  Особливу складність для менеджера являє знаходження способів розв'язання міжособистісних конфліктів. У цьому сенсі існує кілька можливих стратегій поведінки тавідповіднихваріантів дії менеджера, спрямованих на ліквідацію конфлікту.  Поведінка менеджера в умовах конфлікту має, по суті, два незалежних виміри:  - Напористість, наполегливість характеризують поведінку особистості, спрямоване на реалізацію власних інтересів, досягнення власних, частомеркантильнихцілей;  - Кооперативность,характеризуєповедінку, спрямовану на врахування інтересів інших осіб (особи) для того, щоб пітиназустрічзадоволенню їх (його) потреб.  Поєднання цих параметрів при різному ступені їх вираженості визначає п'ятьосновних способів розв'язанняміжособистісних конфліктів.Уникнення, ухилення(слабка напористість поєднується з низькою кооперативне). При цій стратегії поведінки дії менеджера спрямовані на те, щоб вийти із ситуації не поступаючись, але й не наполягаючи на своєму, утримуючись від вступу в суперечки ідискусії, від висловлювань своєї позиції. У відповідь на пред'явлені йому вимоги або звинуваченнятакийкерівник переводить розмову на іншу тему. Він не бере на себевідповідальністьза вирішення проблем, не хоче бачити спірних питань, не надає значення розбіжностей, заперечує наявність конфлікту або ж взагалі вважає його непотрібним, намагається не потрапляти в ситуації, які провокують конфлікт.Примус (протиборство)- в цьому випадку висока наполегливість поєднується з низькою кооперативності. Дії менеджера спрямовані на те, щоб наполягти на своєму шляхом відкритої боротьби за свої інтереси, застосування влади, примусу. Протиборство передбачає сприйняття ситуації як перемогу чи поразку, заняття жорсткої позиції і прояв непримиренного антагонізму в разі опору партнера.Такийкерівник змусить прийняти свою точку зору за всяку ціну.

Згладжування (поступливість)- слабка напористість поєднується з високою кооперативності. Дії керівника в ситуації конфлікту направлені на збереження або відновлення добрих відносин, на забезпечення задоволеності іншої особи шляхом згладжування розбіжностей. Заради цього він готовий поступитися, нехтувати своїми інтересами, прагнути підтримувати іншого, не зачіпати його почуттів, враховувати його аргументи. Його девіз: «Не варто сваритися, тому що всі ми - однащасливакоманда, що знаходиться в одному човні, яку не слід розгойдувати».Компроміс, співробітництво- висока наполегливість поєднується з високою кооперативності. У цьому випадку дії менеджера спрямовані на пошук рішення, повністю задовольняє як його інтересам, так і побажанням іншої особи в ході відкритого і відвертого обміну думками про проблему. Він намагається врегулювати розбіжності, поступаючись в чомусь вобмінна поступки іншої сторони, в процесіпереговорівшукає проміжні «середні» рішення, що влаштовують обидві сторони, при яких ніхто нічого особливо не втрачає, а й не набуває.  Зустрічаються й інші способи розв'язання міжособистісних конфліктів:координація- узгодження тактичних підцілей і поведінки в інтересах головної мети або рішення загальної задачі. Таке узгодження між організаційними одиницями може проводитися на різних рівнях управлінськоїпіраміди(вертикальна координація), наорганізаційнихрівнях одного рангу (горизонтальна координація) і у вигляді змішаної форми обох варіантів. Якщо погодження вдається, то конфлікти вирішуються з меншими витратами і зусиллями;інтегративне рішення проблеми.Вирішення конфлікту грунтується на припущенні про те, що може існувати таке рішення проблеми, яке усуває всіконфліктніелементи і прийнятно для обох сторін. Вважається, що це одна з найбільш успішних стратегій поведінки менеджера в конфлікті, тому що в цьому випадку він найближче підходить до вирішення умов, спочатку породили цей конфлікт. Однак підхід до конфлікту за принципом вирішення проблеми часто дуже важко дотримуватися. Це пов'язано з тим, що багато в чому він залежить від професіоналізму менеджера. Крім того, в цьому випадку для вирішення конфлікту потрібно багато часу. У таких умовахменеджерповиненматигарну технологію - модель для вирішення проблем;конфронтаціяяк шлях вирішення конфлікту - винесення проблеми на загальний огляд. Це дає можливість вільно обговорювати її із залученням максимальної кількості учасниківконфлікту(по суті, це вже не конфлікт, а трудовий спір), вступати в конфронтацію з проблемою, а не один з одним, щоб виявити і усунути всі недоліки. Мета конфронтаційних засідань - звести людей разом на невраждебное форумі, який сприяє спілкуванню. Публічне і відверте спілкування - один із засобівуправлінняконфліктом.