22.2 Формирование и поддержание организационной культуры
Как формируется организационная культура? Традиционно она закладывается основателем или руководителем организации. Логика формирования организационной культуры иллюстрируется графической моделью (рисунок 12).
Поведение руководителей
Философия организации Критерии
отбора кадров Культура
организации
Социализация персонала
Рисунок 12 – Модель становления организационной культуры
Философия организации. Основатель или руководитель свои принципиальные представления о том, какой должна быть организация и как она должна работать, оформляет в виде философии. Философия организации – это концентрированное выражение ключевых ценностей, определяющих характер и принципы деятельности предприятия. Так, философия компании «ИБМ», основанной Т. Уотсоном, проста и лаконична:
1 Личность заслуживает уважения.
2 Покупателю – самое лучшее обслуживание.
3 Следует непрерывно стремиться к совершенству и высшим показателям.
Особенно большое значение философии придается в японских компаниях. Например, в крупной японской компании «Мацусита дэнки», основанной Коносукэ Мацусита, она характеризуется пятью принципами:
1 Развитие, обеспечивающее взаимную выгоду компании и потребителя.
2 Прибыль как результат вклада в общественное достояние.
3 Честная, справедливая конкуренция на рынке.
4 Взаимная выгода компании, поставщиков, дилеров и акционеров.
5 Участие в делах компании всех работников.
К этим принципам добавляются еще семь «духов» (духовных ценностей), определяющих поведение работников компании:
– служения через участие в производстве;
– справедливости и лояльности;
– гармонии и сотрудничества;
– борьбы за непрерывное совершенствование;
– учтивости и скромности;
– приспособления и усвоения ценностей;
– благодарности.
Применительно к Японии перечисленные ценности – не декларативные заявления, а повседневная живая практика.
Философия получает развитие в формулировании миссии организации, отвечающей на вопрос, ради чего существует предприятие: что по-настоящему важно в его деятельности, каковы целевые ориентиры в долгосрочной перспективе, способы и принципы их достижения.
В современной отечественной практике уже делаются попытки формулирования философии и миссии организации. Ниже в качестве образца приводится современная философия компании «Форд» как удачный исполнительский вариант.
|
Миссия. «Форд мотор компани» является мировым лидером в производстве автомобилей и сопутствующих продуктов; она также участвует в таких новейших отраслях, как аэрокосмическое и коммуникационное обслуживание. Наша миссия – непрерывно повышать качество производимых нами продуктов и услуг с тем, чтобы полнее удовлетворять потребность наших покупателей, позволяющих нам преуспевать как бизнесу и обеспечивать разумную отдачу нашим акционерам – собственникам нашего бизнеса. Наши ценности. То, каким образом мы достигаем своей цели, для нас столь же важно, как и сама цель. Основой успеха компании выступают следующие ценности: Люди.Наши люди – это источник нашей силы. Они обеспечивают наш корпоративный интеллект, определяют нашу репутацию и жизнеспособность. Общая вовлеченность и совместная работа в команде – коренные ценности. Продукция.Наша продукция есть результат наших усилий, и она должна наилучшим образом удовлетворять потребности наших потребителей во всем мире. Как выглядит наша продукция, так выглядим и мы. Прибыль.Прибыль рассматривается нами как конечное измерение того, насколько эффективно мы обеспечиваем своих потребителей высококачественной продукцией для удовлетворения их потребностей |
Методы формирования организационной культуры, адаптация сотрудника к культуре организации
Важное место в функционировании организационной культуры принадлежит кадровой политике, например, отбор новых сотрудников среди членов семей или по рекомендациям самих служащих. Форма, через которую осуществляются производство и воспроизводство организационной культуры, это обряды и ритуалы, которые должны подчеркнуть особую важность событий. К ним относятся, например, торжественные собрания в юбилейные даты, обряды посвящения и перехода в другую должность, церемонии проводов, совместные обеды. Сюда же мы можем отнести стиль одежды, знаки отличия, статус, награды. Примеры этого из повседневной жизни известных компаний: белые рубашки и синие костюмы специалистов IBM как стиль фирменной одежды или джинсы их основных конкурентов Apple Computer; исполнение гимна перед началом каждого рабочего дня сотрудниками Toyota и Mitsubisi; таблички с именами на груди персонала McDonalds и др.
Проблемы
и запросы современного человека в
отношении качества его трудовой жизни
заставляют уделять много внимания
именно этим вопросам. Методы поддержания
организационной культуры представлены
на рисунке
13.
Прием
на работу и социализация
новых работников,
«вписывающихся»
в
новую для них культуру Организационная
культура
Увольнение работников,
отклоняющихся от
данной организационной
культуры
1
То, чему менеджеры уделяют внимание. 2
Реакция руководства на организационные
кризисы. 3
Моделирование ролей, обучение. 4
Критерий наград и статусов. 5
Критерий подбора и продвижения. 6
Организационная символика и обрядность
Рисунок 13 – Методы поддержания организационной культуры
Основополагающие принципы («философия» данного предприятия, его «кредо») руководство компаний усиленно пропагандирует и внедряет среди персонала в форме документа, с которым знакомят новых сотрудников, детально разъясняют на краткосрочных семинарах. Специалистами по персоналу, психологами разрабатываются и внедряются специальные методики, определяющие способность сотрудника «вписаться» в культуру предприятия. Точно так же происходит отбор в университетах перспективных кандидатов в компанию. При этом, помимо интеллектуального уровня и технической компетентности, большое внимание уделяется их способности адаптироваться к данной модели организационной культуры. Многие компании в США, Японии, ряде западноевропейских стран практикуют эти методы.
С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. В культуре они особенно важны, когда существующее положение не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Возникают следующие условия:
1) необходимость повышения организационной эффективности и морали;
2) основательное изменение миссии организации;
3) усиление международной конкуренции;
4) значительные технологические изменения;
5) важные изменения на рынке;
6) поглощения, слияния, совместные предприятия;
7) быстрый рост организации.
Под воздействием экономического и социального развития общества ценности, составляющие основу организационной культуры, меняются. По мнению немецкого специалиста Р. Рюттингера, из практики все более исключаются такие прежде общепринятые ценности, как дисциплина, послушание, иерархия, карьера, власть, централизация. На смену им приходят другие, порожденные интеллектуализацией труда и гуманизацией управления: самоуправление, участие, коллективизм, ориентация на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация.
Изменение условий хозяйствования вызывает необходимость разработки новой стратегии, которая, в свою очередь, требует формирования новой культуры организации. Без этого разработка новой стратегии может превратиться в бесплодный «протокол о намерениях». Поскольку элементы организационной культуры обладают высокой инерционностью, их изменение представляется делом сложным.
Большинство усилий по изменению организационной культуры терпит неудачу по двум причинам. Первая: люди не желают или не могут перестраиваться, менять стереотип поведения. Это естественно, ибо любое изменение затрагивает «статус кво» работника, порождает дискомфорт, неопределенность, требует дополнительного напряжения сил. Иногда работники просто не понимают необходимости изменений, потому что руководители не обеспечивают персонал соответствующей информацией. Вторая причина: если даже работники и не возражают против изменения своего поведения, то это изменение может носить кратковременный характер. Поработав некоторое время в условиях новых требований, работники постепенно могут перейти к привычному образу поведения. Работа по совершенствованию организационной культуры предполагает последовательное решение трех задач:
1 Комплексный анализ сложившейся организационной культуры по всем ее структурным элементам. Такое диагностирование позволит выявить сильные и слабые стороны культуры, факторы, определяющие степень соответствия культуры современным требованиям.
2 Разработка эталонной модели организационной культуры, основанной на ценностях, нормах и принципах, вытекающих из требований новой стратегии организации.
3 Создание механизма практической реализации эталонной модели, включающего комплекс мероприятий по социализации трудового коллектива в новом культурном пространстве.
Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры.
Управление культурой является достаточно длительным процессом. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в коллективе, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, к правильному планированию всей этой работы. Поэтому изменение культуры организации – длительный процесс, измеряемый месяцами и даже годами.
Рассматриваемые ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации:
Обращать особое внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура – это тот путь, который помогает понять организационное «зазеркалье».
Стараться понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги).
От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться в своей повседневной деятельности и как он будет распространять их среди подчиненных.