Раздел III технологии кадровых процессов

Тема 13 анализ работы. Тарификация работ

13.1 Сущность и методы анализа содержания работ

В данной теме рассматриваются взаимосвязь анализа работы с другими областями деятельности по управлению человеческими ресурсами организации, а также содержание работы по описанию рабочих мест, составлению функциональных обязанностей и квалификационных требований.

Для организации эффективной работы персонала необходимо предметно определить задачи и условия труда для каждого конкретного рабочего места. При этом следует учитывать, что первоначально определенные условия работы должны систематически рассматриваться в связи со следующими обстоятельствами:

– изменение организационной структуры подразделения;

– значительное увеличение объемов работ;

– увольнение или перевод предыдущего сотрудника;

– разработка новых проектов и т.п.

Этапы анализа работ. Существует несколько подходов к организации процесса анализа работы. Наиболее часто применяемый позволяет выделить пять общих этапов:

1 Определение работы и анализ существующей документации. Целесообразно использовать имеющуюся на предприятии, а также дополнительную информацию – от партнеров, из информационных баз, наработанного опыта.

2 Объяснение процесса анализа работы линейным менеджерам и другим работникам. Для того чтобы четко представлять все этапы процесса, знать предлагаемые процедуры, специалисты по персоналу обычно к анализу работы привлекают непосредственных и других руководителей, а также исполнителей работы.

3 Проведение анализа работы. Включает выполнение нескольких процедур: собственно анализа выполняемой работы; описания работы; составления персональной спецификации (спецификации работы).

4 Разработка функциональных обязанностей и квалификационных характеристик. Собственно, данный этап является конечной целью и продуктом анализа работы. Именно хорошо подготовленные описания функциональных обязанностей и требования к работникам позволяют эффективно организовывать работу по управлению человеческими ресурсами организации.

5 Периодический анализ и корректировка функциональных обязанностей и квалификационных характеристик. Каждая организация работает в постоянно изменяющихся условиях, что и определяет необходимость систематически приводить вышеназванные документы в соответствие с новыми требованиями.

Анализ выполняемой работы осуществляется, как правило, с помощью контрольных блоков вопросов. На основе ответов необходимо получить комплексную оценку работы, сформулировать профессиональную спецификацию, должностную инструкцию.

Контрольный блок 1. Метод ключевых слов:

–- Что выполняется на данном рабочем месте?

– Когда это делается (сроки, продолжительность)?

– Зачем это делается (целевая направленность)?

– Где находится конкретное рабочее место (на улице, в помещении)?

– Как это делается?

Контрольный блок 2. Ответственность:

– за подчиненных;

– за оборудование, материалы;

– финансовая.

Контрольный блок 3. Рабочие взаимоотношения:

– с вышестоящими работниками;

– с коллегами;

– с другими отделами и подразделениями;

– с посетителями, клиентами, поставщиками и т.д.

Контрольный блок 4. Требования, предъявляемые к работе и работникам:

– необходимые квалификация и опыт;

– требуемый стандарт по характеристикам и результатам;

– необходимые аналитические способности работника;

– необходимое оборудование и обучение;

– необходимые физические данные и здоровье;

– необходимая мотивация.

Контрольный блок 5. Рабочие условия:

– физические условия и окружающая среда;

– социальные условия и рабочая группа;

– экономические условия и оплата.

Контрольный блок 6. Проверка и оценка результатов:

– осуществляемая работодателем;

– осуществляемая вышестоящим руководством.

Для анализа содержания работы может использоваться несколько методов сбора информации:

1 Саморегистрация. Согласно этому методу, работник, занимающий определенную должность, сам отбирает информацию о работе и заносит ее в форму должностного описания. Он обладает наиболее детальным знанием выполняемой работы, хотя эта информация до некоторой степени субъективна. Преимущество заключается в том, что этот рассматриваемый метод мотивирует работника выявлять проблемы, с которыми он не может справиться самостоятельно.

2 Интервьюирование. В рамках данного метода наибольшую ценность имеют, как правило, собеседования (интервьюирование) с занимающим должность работником. Интервью с начальником, коллегами или подчиненными дает дополнительную информацию. Этот метод дорогостоящий, требует много времени, высоких навыков интервьюера, чтобы не допустить потери и искажения информации. Однако при тщательном и квалифицированном применении он дает отличные результаты.

3 Контрольные списки вопросов. Это жестко структурированный список признаков (операций), относящихся к работникам. Работник должен определить, применим ли тот или иной признак (операция) к данной работе. Иногда признаки используются вместе со шкалой так, что указываются одновременно частота применения, продолжительность времени, затрачиваемого на каждую из них.

4 Опросники. Могут быть как стандартными, так и разработанными в самих организациях. Они могут быть сильно структурированы наподобие контрольных списков или быть менее конкретными, предлагая респонденту дать более «частный» ответ на общий вопрос. Знание содержания работ позволяет квалифицированно провести подготовительную работу при наборе персонала, а в последующем – при отборе кандидатов.

Одновременно с анализом выполняемой работы проводится описание работы, в частности, указываются такие сведения, как:

– название занимаемой должности (по классификатору);

– квалификационный разряд;

– подчинение (кому подчиняется работник в этой должности и кто ему подчиняется);

– перечень обязанностей и ответственности;

– особые обязанности (по штату, фондам, финансам, конфиденциальности информации).

Затем происходит составление персональной спецификации – документа, содержащего требования, предъявляемые к исполнителю работы. При этом фиксируются факты:

– умственные качества (минимум – хорошая речь, эрудиция; желательно – высокая эрудиция, красноречие, аналитические способности);

– физические качества;

– образование и квалификация;

– опыт и подготовка;

– личные качества (ответственность, целеустремленность, добросовестность, потенциал);

– функциональное описание выполняемой работы (т.е. то, что человек должен делать на работе).

Вне зависимости от причин необходимо четко определить положение каждого рабочего места в структуре подразделения, уровень и объемы выполнения работы, специальные виды деятельности, требуемую квалификацию, взаимодействие с коллегами. Этот процесс следует начинать с анализа работы.

В результате сбора и обработки такой информации появляется возможность определить функциональные обязанности для каждого работника предприятия и квалификационные требования к самим работникам.

Описание рабочего места начинается с определения названия должности согласно Общереспубликанскому классификатору профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов. Из него определяют названия должностей на крупных предприятиях с развитой инфраструктурой и многочисленными производствами.

Для малых и средних организаций можно рекомендовать составить стандартную лестницу должностей, например: специалист (инженер, бухгалтер, программист и т.д.), старший специалист, ведущий специалист, главный специалист, заместитель начальника отдела, начальник отдела (подразделения, службы).

После определения названия должности описывается содержание работы, т.е. основные виды работ, выполняемых на данном месте с использованием необходимых средств, машин, оборудования. Затем определяются непосредственный руководитель и те, кто подчиняется работнику, занимающему данную должность, кто замещает его в должности и кого замещает он сам.

Последний раздел «Спецификации рабочего места» определяет специальные требования к работнику, которые предъявляются на данном участке. Для одних должностей это может быть требование ежегодного прохождения обязательного медицинского освидетельствования, для других – специальной подготовки, для третьих – наличие каких-то личностных характеристик.

Процесс формализации требований к работнику на конкретном рабочем месте в идеале следует начинать с описания должности непосредственным руководителем и менеджером по персоналу. Но из-за большой трудоемкости работы, сложности сбора объективной информации, нехватки времени или низкой квалификации работника кадровой службы на практике чаще всего сразу готовится должностная инструкция (функциональные обязанности), в той или иной степени определяющая должностные требования.

Минимальные требования включаются в тексты информации об условиях конкурса на замещение вакантной должности. Основное внимание, как правило, обращается на соответствие образовательной и практической подготовки характеру должности. Специфические требования распространяются на опыт работы в определенном географическом регионе, в конкретной отрасли, с определенными видами продукции, клиентурой и т.д.

Набор требований даже по должностям, носящим общее название, может иметь массу модификаций в зависимости от конкретных условий работы фирмы, ее хозяйственной стратегии и управленческой политики, места должности в общей организационной структуре и т.п.