7.6. Ситуационные теории лидерства. Ситуационная модель Фидлера

Фидлер выделил три фактора, воздействующих на управленческую ситуацию:

1. Отношения руководителя с подчиненными. Они могут быть хороши­ми, то есть подчиненные лояльны, готовы выполнить любое указание; пло­хими, когда подчиненные скрыто или открыто сопротивляются указаниям.

2. Уровень структурированности решаемой задачи, уровень известно­сти, традиционности работы. Она может быть хорошо известной либо новой, нетрадиционной.

3. Властные полномочия руководителя. Эти полномочия могут быть сильными, когда подчиненные обязаны выполнять указания руководителя; слабыми, когда руководителю приходится убеждать подчиненных.

Стиль управления зависит от личностных качеств руководителя, его трудно изменить. Поэтому, по мнению Фидпера, не руководитель должен ме­нять стиль управления, а его нужно перемещать из ситуации, где его стиль не эффективен, в ситуацию, где его стиль принесет максимальный эффект.

Для измерения и определения стиля лидерства Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочи­таемого коллеги, с которым может работать руководитель (НПК). В соответ­ствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны были описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. При этом оказалось, что у руководителей-респондентов, набравших сумму баллов, близкую к 1,0, т.е. описавших НПК очень позитивно, стиль управления ориентирован на людей, а руково­дители, набравшие минимальное количество баллов, близкое к 0, ориенти­рованы на работу.

В соответствии с этим Фидлер построил модель лидерства (рис. 7.10):

Рис. 7.10. Модель Фидлера

Здесь X - хорошие отношения;

П - плохие отношения;

С - структурированная задача;

Н - неструктурированная задача;

Си - сильная власть;

Сл - слабая власть;

- - неэффективный стиль руководства;

⁺ - эффективный стиль руководства.

В модели Фидлера 1, 2, 3 - ситуации, относительно благополучные для управления, встречаются редко, эффективен стиль, ориентированный на работу.

4, 5, 6, 7 - ситуации, менее благополучные для управления, встреча­ющиеся наиболее часто. Здесь отношения не настолько хороши, чтобы руководитель мог приказывать, он должен убеждать подчиненных в пра­вильности своего решения. Неструктурированная задача и слабая власть делают невозможным контроль, и требуется самостоятельность подчинен­ных. Поэтому здесь эффективен стиль, ориентированный на людей.

8 - самая неблагополучная ситуация, очень редкая. Необходим жест­кий, мельчайший контроль за действиями подчиненных.

Подход «путь - цель» базируется на теории Фидлера. Авторы его - Митчелл и Хаусс. Особенность данной теории в том, что она использует больше ситуационных переменных факторов, учитывающих личные качества персонала.

По своим личным качествам подчиненные, согласно теории «путь - цель» Митчелла и Хаусса, делятся на имеющих потребности:

- в автономии и самовыражении;

- в достижении максимальной производительности;

- в самоуважении и участии;

- в участии в управлении.

Люди по своему характеру и воспитанию подразделяются на людей с высокой точкой контроля - оптимисты; с низкой точкой контроля - пессими­сты, фаталисты.

В данной теории рассмотрены следующие стили управления:

1) стиль поддержки, ориентированный на человека, демократичный;

2) инструментальный, ориентированный на работу;

3) партисипативный, когда руководитель делится имеющейся инфор­мацией с подчиненными, использует их идеи, однако решения принимает единолично;

4) стиль, ориентированный на достижение, когда перед подчиненными ставятся напряженные цели и руководитель убеждает их в том, что они могут этих целей достичь и достижение в их интересах.

Рекомендации по использованию стилей, согласно теории «путь - цель» Митчелла и Хаусса, изобразим графически (рис. 7.11):

Рис. 7.11. Модель Митчелла - Хаусса

Здесь 1 - потребность в самовыражении и автономии;

2 - потребность в максимальной производительности;

3 - потребность в участии и поддержке;

4 - потребность участия в управлении;

Ни - низкая точка контроля;

В - высокая точка контроля;

С - структурированная задача;

Н - неструктурированная задача;

Си - сильная власть;

Сл - слабая власть.

При всех достоинствах эта модель не учитывает разнообразия управ­ленческих ситуаций и не может претендовать на универсальность.

Модель жизненного цикла Херси и Бланшара. В своей теории Херси и Бланшар учли новую ситуационную переменную, введя новый термин - зрелость персонала.

Под зрелостью персонала понимаются не возраст, а способность пер­сонала нести ответственность, желание достичь поставленных целей, уро­вень компетентности в зависимости от конкретного задания, то есть зрелость персонала не является ни постоянной, ни постоянно возрастающей во вре­мени, а колеблется от ситуации к ситуации.

Следовательно, в зависимости от степени зрелости персонала дол­жен меняться стиль руководства. Эти изменения иллюстрируются следую­щей моделью (рис. 7.12):

Рис. 7.12. Модель Херси - Бланшара

В соответствии с этой моделью выделяются четыре типа стилей руко­водства.

S₁ - «давать указания».

Стиль требует высокой ориентации на работу, низкой - на людей, эффективен для подчиненных с низкой зрелостью (М1), которые не желают и не способны отвечать за выполнение задачи. Им необходимы детальные инструкции для работы, распоряжения и указания, что и как делать, плотный контроль руководителя.

S₂ - «продавать».

Стиль требует одинаково высокой степени ориентации и на людей, и на работу, соответствует средней степени зрелости персонала (М2), когда подчиненные хотят принять ответственность на себя, но не могут, так как им не хватает компетенции для этого. Поэтому руководитель детально ин­структирует их и убеждает в том, что эти инструкции - наиболее эффектив­ный способ выполнения работы. В этом случае плотный контроль отсутству­ет, руководитель дает возможность самостоятельно выполнять задание.

S₃ - «участвовать».

Стиль характерен для умеренно высокой зрелости персонала (МЗ), подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руко­водства ими будет эффективен стиль сочетания высокой ориентации на людей и низкой - на задание, когда руководитель приглашает подчиненных участвовать в принятии решения и не навязывает им свои указания, оказы­вая помощь в процессе выполнения задания.

S₄ - «делегировать».

Стиль характерен для высокой степени зрелости персонала (М4), ког­да подчиненные хотят и могут нести ответственность, что позволяет руково­дителю делегировать им свои полномочия и ответственность. Он позволяет им действовать самостоятельно, не оказывая поддержки и не давая ука­заний.

Модель принятия решения Врума и Йеттона. В этой модели внима­ние концентрируется на процессе принятия решения, а не на отношениях с подчиненными.

Согласно этой модели, руководитель может использовать пять мето­дов, стилей принятия решения в зависимости от степени участия подчинен­ных в процессе управления.

AI - вы сами решаете проблему, используя имеющуюся у вас в дан­ный момент информацию.

АII - вы получаете необходимую информацию от подчиненных, а затем сами решаете проблему. Роль подчиненных заключается в предо­ставлении информации (они могут и не знать, для какой цели).

CI - вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, выслушав их идеи и предложения, но не собирая их вместе, затем принимаете решение, которое отражает либо не отражает мнения подчиненных.

CII - вы излагаете проблему группе подчиненных, коллективно обсуж­даете все идеи и предложения, а затем единолично принимаете решение, которое отражает либо не отражает мнение коллектива.

CII - вы излагаете проблему группе подчиненных. Вместе находите и оцениваете альтернативы, достигаете консенсуса относительно выбора альтернативы. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла ваше решение, а хотите принять то решение, которое вся группа считает наиболее приемлемым.

AI, АII - соответствуют автократическим стилям.

CI, CII - соответствуют консультативным стилям. GII- соответствует групповому стилю.

Критерии оценки ситуации

1. Значение качества решения при его принятии.

2. Наличие достаточной информации или опыта руководителя для принятия качественного решения.

3. Степень структурированности, известности проблемы.

4. Степень согласия подчиненных с целями организации.

5. Определение по прошлому опыту вероятности того, что автократическое решение получит поддержку.

6. Степень мотивированности подчиненных, если они решают проблему.

7. Вероятность конфликта между подчиненными в выборе альтернативных вариантов решения проблемы управления.

К р и т е р и и
1	2	3	4	5	6	7

Технологию выбора наиболее рационального стиля руководства в зависимости от различной степени воздействия ситуационных факторов хорошо иллюстрирует следующая схема (рис. 7.13).

Рис. 7.13. «Дерево» решений Врума - Йеттена

Например, если при принятии решения нет особых требований к его качеству, высока степень согласия подчиненных с целями организации и большая вероятность поддержки исполнителей автократического решения руководителя, то оптимальным стилем руководства в данной ситуации будет автократический стиль AI, то есть единоличное принятие решения руководителем.

Выводы

В данной главе вы ознакомились с основами теории мотивации и теории лидерства. Эти важные аспекты менеджмента внутренне связаны друг с другом, поскольку формирование эффективного стиля руководства подчиненными, базирующегося на лидерстве, невозможно без увязки личных интересов, потребностей, мотивов и побуждений работников с целями менеджмента, создания эффективной системы мотивации их труда.

Рассмотренные в главе теории мотивации, получившие наиболее распространение среди ученых и менеджеров-практиков, акцентируют внимание на изучении первичных и вторичных потребностей работников. Эти вопросы стоят в центре внимания «пирамиды» потребностей А.Маслоу, теории потребностей высшего уровня Д.Мак Клелланда, двухфакторной теории Ф.Герцберга.

Процессуальные теории мотивации предлагают рационализировать процесс мотивации работников, органично встроив его в общий процесс управления их трудовой деятельностью.

Анализ изложенных в данной главе наиболее распространенных теорий лидерства позволяет сделать вывод о существовании трех основных подходов к формированию эффективного стиля руководства:

- воспитание у менеджеров лидерских качеств;

- разработка рациональной системы поведения руководителей во взаимоотношениях с подчиненными;

- использование различных стилей руководства в зависимости от сложившейся управленческой ситуации, структурированность решаемой проблемы, характера взаимоотношений с подчиненными, их зрелости и ответственности.

Ни один из вышеназванных подходов не является абсолютно идеальным, подходящим для любого руководителя, поэтому необходимо рациональное сочетание лидерских качеств, рационального поведения, ситуативного реагирования на возникающие проблемы управления, чтобы завоевать неформальный авторитет у подчиненных, сплотить их вокруг себя, превратить в единомышленников, активизировать их деятельность по достижению целей управления, т.е. стать действительным лидером в трудовом коллективе.