6.4. Адекватные структуры и адаптация к внешним изменениям

В чем особенности адаптивных структур управления? Основные недостатки дивизиональных структур управления - линейность, отсутствие горизонтальных связей. При необходимости в короткие сроки запустить в производство и продать новый продукт традиционная дивизиональная структура не сможет справиться, так как не обладает достаточной гибкостью.

Гибкое реагирование достигается переходом к адаптивным структурам управления. Впервые адаптивные структуры управления появились в фирмах «Hewlett Packard» и «Apple Computers».

В адаптивной структуре управления в отличие от дивизиональной субординационные связи заменяются горизонтальными координирующими связями.

Чистая проектная организация. Ее смысл заключается в создании команды наиболее квалифицированных специалистов из различных функциональных служб для реализации какого-либо сложного управленческого проекта (рис. 6.11).

Назначается руководитель проекта, который выполняет функции линейного менеджера, то есть руководит специалистами, входящими в проект, распоряжается ресурсами, выделенными на проект, и отвечает за его реализацию перед президентом фирмы.

Когда проект завершен, команда распускается, специалисты, возвращаются на прежнее место работы, либо переходят в другой проект, либо увольняются.

Таким образом, внутри дивизиональной структуры управления фирмы создается как бы уменьшенная копия линейно-функциональной структуры, носящая временный характер и предназначенная для современной эффективной реализации управленческого проекта.

Чистая проектная организация наиболее перспективна для крупномасштабных проектов. Однако фирмы выполняют и мелкие проекты. В этих случая применяется смешанная проектная структура.

Смешанная проектная структура. Руководитель проекта пере­стает играть роль линейного руководителя, а играет роль штабного работника при высшем руководителе, то есть консультанта по реализации проекта (рис. 6.12).

Для руководства сотрудниками фирмы по проекту из вице-президентов назначается исполнительный директор проекта, который занят координацией действий и контролем работы специалистов, работающих в различных отделах. Реализация проекта производится в рамках обычной организационной структуры.

Достоинства смешанной проектной структуры в том, что не создаются новые структуры и не перемещаются работники.

Недостаток - перегружается вице-президент, несет двойную нагрузку по основной деятельности и управлению проектом.

Матричная структура управления. Впервые матричная структу­ра управления появилась на военной фирме «Universal Products», изготовляющей твердотопливные двигатели для военных ракет. Она представляет собой наложение проектной структуры на обычную линейно-функциональную структуру управления (рис. 6.13).

В матричной структуре управления функциональные специалисты, оставаясь работать в функциональном отделе под руководством функционального руководителя, который оценивает их деятельность и опла­чивает труд, одновременно прикомандировываются к руководителю проекта, который непосредственно руководит ими, дает задания, коор­динирует работу, премирует за хорошую работу по проекту.

Таким образом, по горизонтали создается проектная организация производства, а по вертикали - функциональная организация. Такое наложение придает гибкость структуре, способность к быстрой концентра­ции специалистов, а с другой стороны - стабильность.

Специалисты получают двойную мотивацию труда - в форме должностного оклада в функциональном отделе и в виде премии в про­ектной структуре.

Рис. 6.11. Чистая проектная организация

специалист А специалист DспециалистGспециалист М

специалист В специалист Е специалист Kспециалист N

специалист С специалист FспециалистLспециалист O

Рис. 6.12. Смешанная проектная организация

Линейный руководитель

высшего уровня

Функциональный руководитель А

Функциональный руководитель В

Функциональный руководитель N

Руководитель проекта 1

специалист А1 специалист В1 специалист N1

Руководитель проекта 2

специалист А2 специалист В2 специалист N2

специалист АМ специалист ВМ специалист NM

Руководитель проекта М

N - количество функциональных служб;

М - количество проектов, реализуемых на фирме.

Рис. 6.13. Матричная структура

Но в матричной структуре управления есть и недостатки: это двойное подчинение и сложность связей, что снижает ответственность исполнителей и приводит в борьбе руководителей за влияние на подчиненных.

Что представляет собой квазииерархические структуры?

Квазииерархические структуры управления получили широкое распространение в последние десятилетия, такие модели характерны для большинства транснациональных корпораций, управляемых холдингами различного типа. Холдинг (от англ. holding - владеющий, держащий) - это особая разновидность акционерной компании, которая использует свой капитал для приобретения контрольных пакетов акций других компаний для осуществления финансового контроля и управления их деятельностью при сохранении юридической, оперативно-тактической и экономической самостоятельности последних (рис. 6.14).

МХК – «материнская» холдинг-компания;

ДХК – «дочерние» холдинг-компании;

ВК – «внучатые» компании.

Рис. 6.14. Структура управления холдингом

В структуре холдинга центральную роль играет материнская холдинг-компания, которая контролирует несколько промежуточных узко­специализированных «дочерних» холдинг-компаний, выполняющих функции лицензионного холдинга, холдинга услуг, инвестиционного холдинга. Эти субхолдинги сосредотачивают усилия, средства, интел­лектуальный потенциал на конкретных целях, поставленных материн­ской компанией по контролю и эффективному управлению капиталами обыкновенных «внучатых» акционерных компаний.

Структура холдинга выглядит на первый взгляд как линейная, однако в ней жесткие административные связи заменены гибкими отношениями финансового контроля и регулирования. Поэтому ожидаемая чис­тая прибыль материнской компании образуется как сумма прибылей до­черних и внучатных компаний, тогда как совокупный риск холдинга меньше суммы рисков входящих в него компаний. К тому же, обладая небольшим собственным капиталом, материнская компания может контролировать финансовые потоки в десятки или даже сотни раз более крупные, что дает широкие возможности для бизнеса и предпринимательства.

С другой стороны, для установления контроля над дочерними компаниями материнской фирме нужно аккумулировать значительные фи­нансовые ресурсы, особенно если последние противятся финансовому контролю. Механизм управления холдингом более сложен, поскольку здесь нужно учитывать колебания акций контролируемых компаний, общее состояние фондового рынка.

По характеру деятельности материнской компании выделяют чистый и смешанный холдинг. В случае чистого холдинга материнская компания занимается исключительно управлением пакетами ценных бумаг дочерних фирм, такой холдинг характерен для банков, банкирских домов, страховых компаний, финансовых групп, например «Чейз Мэнхэттэн Бэнк» или «Ллойд».

Смешанный холдинг предполагает, помимо финансовой деятель­ности, осуществление производственной, коммерческой, предпринима­тельской деятельности, однако управление финансами является ключевой функцией холдингов. К смешанным холдингам относится большин­ство известных промышленных фирм «Дженерал Электрик», «Интернэшнл Тэлефон энд Тэлеграф» и др.

По способу влияния материнской компании на деятельность до­черних и внучатых выделяют классический холдинг, перекрестный хол­динг (кросс-холдинг) и циркуляционный холдинг.

Перекрестные холдинги возникают в ситуациях, когда объединяются две равнозначные по финансовым возможностям компании. В этом случае, чтобы избежать односторонних преимуществ в управлении обе фирмы держат взаимообразно контрольные пакеты своих акций друг у друга. В данном варианте взаимосвязей они выступают по отношению друг к другу одновременно в качестве материнских и дочерних компаний. Примером кросс-холдинга может служить схема планирующегося слияния двух автогигантов - «Рено» и «Вольво».

Более сложный тип связей управления в циркулярном холдинге. Здесь внучатые компании приобретают контрольные пакеты акций дочерних, а дочерние, в свою очередь, являются акционерами материнской. Таким образом, формируется замкнутый круг взаимного финансового контроля, что делает невозможным односторонний диктат со стороны какой-либо фирмы. Наиболее ярко проявляется эта схема управления японской разновидности циркулярного холдинга - «сюдане» - универсальной финансово-промышленной группе контролирующей значительный сектор японской экономики. Старейшими сюданами считаются корпорации «Мицуи» и «Мицубиси». Основу сюдана составляют головные фирмы «кэйрэцу» - вертикально ориентированных концернов. Эти фирмы совместно владеют контрольными пакетами акций друг друга и в то же время ни одна из фирм в одиночку не контролирует какую-либо другую. Поэтому важнейшие управленческие решения принимаются коллективно советом президентов кэйрэцу входящих в сюдан на базе принципа консенсуса.

Выводы

Организационная структура управления как совокупность взаимо­связанных звеньев и уровней управления является важнейшим инстру­ментом достижения поставленных стратегических, тактических и опера­тивных целей. Организационная структура дает возможность сбалансировано распределить и закрепить за отдельными должностями, органами управления, руководителями функции, процедуры и операции менеджмента, внести в их деятельность элементы планомерности и упорядоченности, устранить дублирование работ и противоречивые действия. Большинство современных предприятий управляется посредством ис­пользования различных модификаций иерархических структур, которые характеризуются функциональной специализацией, единоначалием, подчиненностью, простыми и четкими связями управления.

Для крупных, сильно диверсифицированных корпораций более эффективны дивизиональные формы организации аппарата управления. Они предлагают продуктовую, потребительскую или региональную спе­циализацию дивизиональных отделений, имеющих большую оператив­но-тактическую самостоятельность и являющихся своеобразными центрами прибыли.

В условиях ускорения научно-технического прогресса, перехода к конкуренции товарами и технологиями становится принципиально важным быстрое и адекватное реагирование фирмы на резкие изменение управленческой ситуации, что обусловило широкое распространение адаптивных структур управления, характеризующихся высокой степенью гибкости и наличием горизонтальных связей, что обеспечивает бы­строе приспособление к изменениям внешней среды.

Лучше усвоить вышеизложенный теоретический материал помогут следующие управленческие ситуации.

Ситуация 6.1.

Предприятие Рональда Пейджа начиналось в Нью-Йорке как ма­лый бизнес. Под его руководством работало 8 рабочих занятых сборкой и доставкой сбытовой фирме кухонного оборудования для домохозяек (посудомойки, миксеры, кофеварки, тостеры и т.д.). После 2-х лет рабо­ты, в течение которых постоянно рос объем продаж фирмы, Пейдж открыл собственный магазин кухонного оборудования и был вынужден нанять директора магазина, бухгалтера, управляющего производством (товарищи по колледжу), а также 5 человек продавцов.

После этого доходы фирмы стали расти еще быстрее, и на семей­ном совете было принято решение открыть еще один магазин в Нью-Джерси, где живет старшая дочь с зятем, и нанять зятя директором мага­зина. Этот магазин стал продавать не только кухонное оборудование, но и холодильники, пылесосы, утюги и другие хозтовары.

Следующим этапом развития фирмы стало заключение контракта на сумму в 40 млн. долларов с фирмой «Сирс» (ресторанный бизнес) по поставке кухонного оборудования для ресторанов «Сирс» в Нью-Йорке, Лос-Анджелесе, Детройте и Чикаго. Для этого потребовалось от­крыть сервисные отделения фирмы в этих городах и организовать сборку кухонного оборудования для ресторанов в Нью-Йорке. Причем, бывший управляющий производством возглавил отделение по производству и реализации ресторанного оборудования для фирмы «Сирс», а зять Пейджа стал управляющим отделения по сборке и реализации кухонного оборудования для домохозяек.

Покажите, как изменялась организационная структура управления фирмой Пейджа в течение периода ее развития. Предложите наиболее эффективную структуру управления на текущий момент.

Ситуация 6.2.

Фирма «Cort» производит разнообразные спортивные товары:

- спортивную обувь: кроссовки, шиповки, горнолыжные ботинки, альпинистскую обувь;

- спортивные костюмы и куртки;

- спортивный инвентарь: мячи, шесты, копья, лыжи, ракетки;

- оборудование для теннисных кортов и баскетбольных площадок. Сбыт продукции фирмы особенно эффективен в крупных городах США: Нью-Йорке, Атланте, Хьюстоне, Лос-Анджелесе. 40% производ­ственных фирмой кроссовок экспортируется в Западную Европу, где с успехом реализуется в специализированных магазинах фирмы в Лондоне, Париже, Бонне и Риме.

Фирма «Cort» имеет предприятия по производству кроссовок в Сеуле и Гонконге, вся продукция которых экспортируется. Какую организационную структуру управления должна иметь фирма «Cort» для успешного ведения своих коммерческих операций?