Задание

Определите наиболее выгодный вариант диверсификации деятельности компании. Какую прибыль и рентабельность будет иметь компания в случае его реализации?

Методика анализа управленческой ситуации

1. Предварительно необходимо определить все возможные варианты вло­жения средств с целью диверсификации производства. Причем важно учесть то обстоятельство, что инвестиции могут вкладываться в производство не одно­го, а нескольких продуктов; возможна также тактика выжидания благоприят­ного момента для инвестирования.

2. Целесообразно провести отбор вариантов, реалистичных с точки зре­ния финансовых возможностей компании, а также емкости рынка каждого про­дукта. Для этого можно воспользоваться моделью безубыточности в условиях монопродуктового производства.

3. В процессе анализа может оказаться, что даже самые перспективные варианты диверсификации проблематично реализовать по причине недостатка финансовых средств. В данном случае необходимо разработать меры по сокращению периода оборачиваемости средств, что позволит снизить величину стартового капитала для организации производства.

4. Организация оборота капитала предполагает расчет величины первой партии продукции, производство и реализация которой в течение определенного временного интервала позволят не только удовлетворить спрос, но и будут по силам предприятию в финансовом отношении. Далее следует составить ориентировочный календарный график производства и реализации продукции, обеспечивающий максимальное удовлетворение годовой потребности в ней, сформировать рекомендации по организации производства и реализации с целью ускорения оборачиваемости вложенных средств.

5. В заключение необходимо определить годовую прибыль, затраты и рентабельность по выбранному варианту диверсификации, а также проверить возможность вложения средств в производство нескольких продуктов, предполагающую накапливание свободной прибыли от производства одного продукта для организации производства второго. Важно рассмотреть эффективность вариантов диверсификации не только в настоящий момент, но и в перспективе.

5. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

5.1. Социальные и экономические факторы стратегического

Планирования, факторы эффективности менеджмента

Термин «стратегическое управление» появился в обиходе теорети­ков и практиков менеджмента на стыке 60-70-х годов, чтобы разграни­чить текущее управление производством и управление на высшем уров­не. Идеи стратегического управления были разработаны авторами: Frankenhofs, Granger - 1971 год, Ansoff, Schendol, Hatten - 1972 год, Irwin - 1974 год. В настоящее время признанными авторитетами в области стратегического менеджмента считаются Игорь Ансофф, Майкл Портер, Лари Грейнер, Генри Минцберг, Артур Томпсон, Аллен Стрикланд. Переход от оперативного управления к стратегическому предполагает переориентацию высших управляющих с внутренних про­блем фирмы на внешние с целью своевременного реагирования на про­исходящие внешние изменения.

Какие особенности отличают стратегическое управление от оперативного?

По Хиггенсу стратегическое управление - это процесс принятия решений с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием фирмы с внешней средой. Пирс и Робин­сон определяли стратегическое управление как набор решений и дейст­вий по формированию и выполнению стратегий, разработанных для достижения целей организации.

Характеристику стратегического управления (СУ) целесообразно дать в сопоставлении с оперативным управлением (ОУ).

1. ОУ предполагает, что фирма существует для производства това­ров и услуг с целью получения дохода от их реализации, СУ главной це­лью считает выживание организации в перспективе, ее приспособление к изменениям рынка.

2. ОУ ищет наиболее эффективные методы использования внут­ренних ресурсов, СУ предполагает взгляд вовне организации для поиска новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживания и адаптации к внешним изменениям.

3. ОУ ориентируется на краткосрочную (до 1 года) и среднесрочную (до 5 лет) перспективу, СУ ориентируется на долгосрочную (свыше 5 лет) перспективу.

4. Для ОУ основными инструментами управления являются: функ­ции и структуры, процедуры, техника и технология. Для СУ - персонал, информационные системы, рынок.

5. ОУ рассматривает персонал в качестве расходуемого ресурса, как статью затрат на производство и реализацию, как исполнителей ра­бот. При СУ персонал рассматривается как наиболее ценный капитал фирмы - источник ее благополучия и устойчивости, а затраты в персонал - в качестве долгосрочных высокорентабельных инвестиций.

6. ОУ оценивает эффективность как текущую прибыльность, ра­циональность использования ресурсов фирмы. СУ определяет эффективность по будущим прибылям, зависящим от гибкости реагирования ор­ганизации на внешние условия.

В чем заключается миссия организации? Ключевым понятием стратегического управления является термин «стратегия». Этот термин обязан своим происхождением греческому слову «strategos», что в бук­вальном переводе означает «искусство генерала». Оно появилось в воен­ном лексиконе в боевых фалангах Александра Македонского.

В современном понимании стратегия означает долгосрочную, комплексную программу действий, распределения приоритетов и ресурсов для обеспечения реализации миссии организации. Под миссией понима­ется глобальная цель организации, в которой выражена причина ее существования. Точная формулировка миссии организации – ответствен­ная процедура, поскольку от нее в значительной степени зависит пра­вильность выбора и реализации стратегических решений. Формулировка миссии должна содержать три основных аспекта:

а) задачи фирмы по отношению к ее основным изделиям или услу­гам, рынкам и технологиям, то есть предпринимательская деятельность;

б) отношения фирмы с внешней средой (государством, партнера­ми, потребителями, акционерами и т.д.);

в) культура организации, система ценностей руководителей и сотрудников, принципы взаимоотношений внутри фирмы.

Например, компания «Сан Бэнкс» формулирует свою миссию сле­дующим образом: «Содействие экономическому развитию и благосос­тоянию клиентов компании путем предоставления гражданам и предприятиям банковских услуг такого качества и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечение справедливой прибыли акционерам компаний и справедливого отношения к сотрудникам компании».

В качестве миссии фирмы не может выступать максимизация при­были, так как фирма является открытой системой и для своего существо­вании должна удовлетворять какую-либо внешнюю потребность, П.Друкер считает, что миссией любой фирмы является создание клиен­тов.

Основой стратегического управления организацией можно считать построение пирамиды стратегического планирования, которая графиче­ски представлена на рис. 5.1. Выбор миссии предопределяет формулировку стратегических (долгосрочных), тактических (среднесрочных) и опера­тивных (краткосрочных) целей фирмы, ранжирование их по степени важности и взаимоувязку в «дерево» целей. Для обеспечения реализации целей осуществляется их адресная, ресурсная и временная привязка в форме разработки политики, стратегий, правил и стандартов, бизнес-планов и бюджетов.

Если политика подразумевает формулировку долгосрочных направлений или принципов действий организации, то стратегия конкрети­зирует их по исполнителям, времени и ресурсам. Реализация самих стра­тегий требует использования таких инструментов, как система правил и стандартов деятельности организации и ее подразделений (например, стандарт качества, производительности, рентабельности), система бизнес-планов, где разработаны тактические и оперативные мероприятия по реализации стратегии, и, наконец, система бюджетов, позволяющая балансировать доходы и расходы по достижению запланированных, целей.